为什么大多数药企大张旗鼓改革，经常却是悄无声息地失败？为什么有的企业一个产品能独步天下，而有的企业却囊中羞涩？为什么企业的经营计划书那么完美，但实际的销售却并不理想……对这些问题，很多企业家把原因归结为“执行有问题”，但这样的归结对解决问题有多大的意义呢？8月23日，罗兰贝格公司日本会长远藤功在烟台召开的第三届中国医药人力资源发展论坛上发表《企业现场力》演讲时，开场白就给与会代表提出了上述疑问，话锋一转，他自己给出的答案是——现场力缺失。
“现场”概念
近两年，就在中国企业界狂热追捧欧美式“执行”的时候，“现场”的概念在日本已开始流行。何为现场力？远藤功在20多年的咨询实践中为各类企业把脉问诊，在目睹企业的各种经营状况与问题之后明确指出，现场力就是企业的运营能力，即企业的运营能力不仅指执行战略的能力，同时也包括根据情况适时调整的组织能力，能动地发现并解决实际问题，这就是现场力。现场力存在于所有行业，并极大地左右着企业的竞争力。
远藤功认为，无论是丰田、花王还是武田制药，但凡有实力的企业，都具备有实力的现场。这些一流企业的经验告诉我们，无视经营现场的感受与能力，一味强调执行，最终只会使实际执行任务的现场缺乏动力与热情，这才是导致“执行不力”的真正原因。“在医药行业也是一样，药企现场力的差距，就是竞争力的差距。如果说执行力是企业从上至下的操控力，现场力则是企业由下而上的能动力。说到底，执行是企业高层发出的指令，而现场力更强调一线员工自动自发的强大力量。武田制药的现场力很强，主要是因为从员工进入武田起就在宣贯全员共同价值观。”远藤功解释说，不存在没有问题的公司和没有问题的现场，重要的是如何面对这些问题，解决问题。
锻造现场力
也就是说，在整个大的经济环境和医改的双重作用下，药企在管理上同样也需要突破传统的发展思维。远藤功认为，企业的竞争力不在厚厚的经营计划书里，也不在公司的会议室里，竞争力深藏在经营现场，创出成果归根到底还在于现场。
“现场员工的反应是战略目标能否实现的关键要素。”远藤功总结以往战略方案达到预期效果的例子，其共同的一点是执行战略的现场员工有极高的当事者意识。对管理层提出的方案，认可的部分他们积极给予配合，意见不一致的部分他们认真提出建设性的建议，管理本来指的就是这样一个过程，远藤功认为，现场的每个人都应做到思考、共享信息、坦率地发表自己的意见、踏实做事。
但是，知易行难。研究那些没能取得成果的案例，往往能看到很多当事人意识淡薄，或被自己过去的成功经验所束缚，若是遇上什么障碍，现场当事人更是推诿于企业决策人或是组织人事上的问题；好不容易开始了公司战略方案的实施，往往又因为现场缺乏耐力半途而废。那么，如何锻造企业的现场力？“经营有三个要素：一是理想被共享；二是竞争战略被认同；三是经营要配合。因此，解决问题的第一步是发现问题，使现场变得可视，就像飞机上的仪表一样，发现问题就能显示出来，通过塑造看得见的现场，然后不断改善，不断坚持就会成为习惯，这些都应该是人事部门的工作。”远藤功认为，看得见的现场才能创造价值。
企业的竞争力不在厚厚的经营计划书里，也不在公司的会议室里，竞争力深藏在经营现场，创出成果归根到底还在于现场。
