医药零售行业集中度提升，是商务部对连锁药店行业的规划，而集中度提升，最快的方式应该是外延式扩张，而不是内生式扩张。而今年上半年，连锁的并购扩张似乎没有想象中的热闹，甚至趋于平静，这主要归究于以下几个方面。
并购资本不活跃
目前的并购，只是连锁药店之间的并购，一心堂的上市还未最后尘埃落定；老百姓和益丰的上市也是现在进行时，零售行业内资本明显不足。待几家连锁巨头上市后，并购也许会加速。而仅仅依靠连锁药店行业内的并购是不会有较大的动作和规模的，连锁的并购有待工业资本、商业资本、VC、PE及其他各种基金的介入，才会形成并购盛宴。
需要提醒的是，连锁之间的并购，如果融资不足，就会占用供应商的货款，影响经营，这是一步并不高明的下下棋，轻则伤筋动骨，重则导致供应商集体不供货，继而引发灾难性后果。
评估机制不健全
连锁药店的固定资产并不大，无形资产也很难评估：房子是租来的，产品是工业和商业的，自有资产不大。
同样区域连锁品牌也大都价值不大，药店连锁一般很少投放电视和报纸广告，自印的DM单也很少被作为投入被评估机构评估进去。
而赢利能力的评估需要很专业科学的方法，而现实中有的尽职调查往往只是相关尽职调查的财务人员常规地查看和分析财务报表而已，而财务报表难以反映真实的盈利能力。依靠高毛利主推的盈利，说到底是不能持续的，是损害消费者的行为，因此对连锁盈利能力的评估比较难，目前尚欠缺专业的方法和人才。
行业内的连锁药店管理咨询公司还需要创立一套尽职调查的科学指标体系和科学评估方法，让尽职调查的结果科学准确，让买卖双方都不觉得吃亏，实现双赢。
买卖双方需求差距大
由于没有科学的尽职调查，导致出售方总是过高估计自己的价值，想卖个好价钱，藉以获取较高的市盈率和品牌溢价。而购买方也总想压低售价，降低购买总成本。据闻华北地区就有一起因为双方对买卖价格要求差距较大，而没有实现并购的事件。
而并购还涉及到被购方原来管理团队的安置问题，这是一个两难的问题。由于团队解散牵涉一系列问题，被并购方往往不同意人员裁减大变动，而对于并购方来说，如果原来团队有问题，不动大手术并购后的管理阻力也会很大。
此外，地区性连锁往往都是民营后起之秀，家族生意和产业居多，一般不轻易出售，而愿意出售的连锁，大多是经营和选址较差的企业，这就导致供需方需求的不匹配。
并购效益不明显
目前已经完成的并购，或没有做得更好，或尚处于磨合期，或是比并购前更差等状况，投资者通过媒体并没有看到并购后销售额、利润额大增这样的利好消息，相反听到一些连锁异地分公司关门或者经营困难和不盈利等消息，使得资本市场对于连锁的并购行为变得更加谨慎。如果并购不能输出企业文化、输出人才、输出管理，以至于最后输出商品，是较难达成1+1≥2的结果。
并购方时机未成熟
比如并购方没有更多的管理人才贮备，招聘外面的人才，对企业的文化和管理缺乏认同；更重要的是异地外派人员，低薪没人去，高薪请不起，且造成很多管理和生活问题。
另外，并购方本身管理营运体系还不成熟，或还不具备输出的条件。连锁药店经营在其他不能输出的情况下，经营成败的关键还是店长的输出，目前有贮备店长和店长外派能力的连锁不多，且店长大多是女性，涉及对家庭孩子的照顾等诸多问题。
购买企业和购买物品不一样，购买后的改变需要系统思考和逐步改变，如产品输出就有地区品类差异性问题，每个被并购的连锁都有自己的高毛利主推群产品，不易改变，集采推行也有阻力。
而异地并购，信息系统的统一是关键，但异地统一信息系统花费巨大，且需要被并购方所有人员的配合才能成功，而这些都需要假以时日才能做到。
笔者比较推崇的是湖南益丰的精细化管理文化，包括考核与激励管理量化文化、顾客满意度管理文化、专业药学知识持续培训和人员星级评定管理体系、强大的执行力体系等，这是一个可以复制的体系，如果并购后能够输出这样的管理，就会形成1+1≥2的效果，形成规模效应。
