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最近，GSK因为超适应症销售同意支付30亿美元和解，为此，GSK与美国政府签订了一项为期5年的企业诚信协议，让销售代表的薪酬和业绩脱钩，取消了奖金与销售代表业务量的关系，设计了回补条款（claw-back provision）。
回补条款的正式名称为“经理主管人员财务赔偿项目”，这是企业诚信协议的内容之一。该协议要求GSK建立一个风险罚款和追偿制度，即当经理主管人员被发现有任何重大的不当行为时，处以最高达3年年度绩效薪酬的罚款。咨询公司认为，这能让经理主管人员更在乎下属的整体表现。
据称，该公司的企业诚信协议还有其他新规定，比如限制向第三方医疗教育机构提供资金、确定资助项目的标准、道歉条例也更为严格。在过去，签订企业诚信协议的制药企业被要求向医师发出一封道歉信，描述公司的过错。而GSK的企业诚信协议还要求向支付者、政府和其他支付者发出一封道歉信，解释和解的内容。
一份来自美国总检察官办公室的报告则称，已制定好的企业诚信协议条款还可经讨论而不断完善，包括销售代表随行纪实、披露向医生支付的费用、尽职与独立审查机构合作和改变商业模式等。
失之东隅，收之桑榆
以非销售业绩考核销售代表的想法和实践其实并不新鲜，GSK的做法可圈可点。无论此举是否出于自愿，毕竟这家年销售额440亿美元、盈利90亿美元的制药巨头做出了其他被罚公司没有的销售激励制度改革，虽然实施时间还不长，不排除改回原来模式的可能。
这个尝试的有利之处在于，作为“不与业绩挂钩的激励体制”先行者，可以累积更多经验，如果未来该模式成为主流，GSK将具备一定的先发优势。模式运行良好将有助于GSK建立更加学术的企业形象，毕竟代表没有指标压力，更多地是完成公司任务，严格执行或许销售会更有效地传递市场营销部想要传递的策略信息。同时与GSK合作的医生会显得很“清廉”，或许能吸引一部分很学术、不愿意和制药公司有任何利益往来的医生，也算是“失之东隅，收之桑榆”了。
不利的方面在于：既然代表考核与业绩无关，那么之前因医生与代表关系导致的销售额必然减退，一旦医生处方时更多考虑关系而不是产品本身，销量是不稳定的。并且，销售代表也无所谓医生是否处方药物，也必然带来一定程度上的销售额下滑。另外，与竞争对手相比，GSK无疑减弱了自己的推广，各产品的竞争对手必然会趁机蚕食，之后GSK又该如何应对呢？如果销量一直止步不前，股东会不会施加压力？只能拭目以待。所幸的是，该模式只是在美国实行，以观后效。
“连坐”机制值得借鉴
笔者认为，合规经营中类似“连坐”的机制很值得借鉴。扬子江的代表大部分来自于其总部江苏泰州，新代表入职往往需要老代表的担保与推荐，一旦违反公司条款，也会对推荐者进行处分，算是中国医药公司“连坐”制度的缩影。无论在什么公司、怎么样的体系下，直接领导才最了解自己的下属，而且领导也是从下属的位置升上来的，必然清楚下属的具体行为及其平时工作中的一些想法。行业人士都清楚，其实合规部门对销售行为的监控及其约束力非常有限，毕竟人员有限，而且整天坐在办公室，如果没有从业者举报或告密，他们很难知道实地销售到底发生了什么？代表们是不是严格遵守着诚信条款？是不是有推销标签外的药物使用？是不是给予了医生非正常的利益以完成业绩？一旦“连坐”成立，那么每个销售的主管以及经理都会想办法要求代表严格执行相关条款，毕竟这直接牵涉到个人利益。当然，处罚越重，他们的相关性就越强，就如GSK在大规模处罚下推出了“完全脱离业绩的考核模式”。
总之，GSK勇敢地走出了一步，虽说结果难料，但至少让我们看到了一种可能性，也希望更多的公司往更加学术的方面拓展。只有如此，制药公司才能如其号称的那样“致力于人类的健康事业”，而我们都会是受益者！
