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刘丰盛，特格尔中国药店采购联盟理事长。从2004年的上海绿色联盟到2005年成立特格尔中国药店联盟到现在，整整9年时间，刘丰盛用他的专注、努力和坚持，成就了特格尔“贴牌大王”称号。2012年，是特格尔联盟换界选举之年，今年也被刘丰盛认为是联盟管理变革，模式升级的一年。
再次提出重新定位
在产业升级的大潮中，一大批有缔造伟大公司理想的品牌企业开始闪现，影响行业变革发展的新商业模式也在产生。如果说好的商业模式是成功的一半，那么余下的一半就需要坚持。刘丰盛和特格尔药店联盟就用9年的坚持诠释了这个道理。
从2004年的上海绿色联盟到2005年成立特格尔中国药店联盟，再到2007年在京举行的药店大包会，整整9年时间，刘丰盛和特格尔用他的专注、努力、坚持，让特格尔成为中国最大的药店联采分销组织。截至2012年8月25日，其会员单位达到688家，年零售额突破220亿元，会员门店超过11000家。更重要的是，特格尔实现产业链中的和谐多赢，也赢得越来越多同行的认可。
据了解，9年来，尽管经营成本与药品原材料价格都上涨，但大部分贴牌产品的价格都一直保持稳定，刘丰盛归功于“规模经济”。目前，特格尔的产品体系有8个大类，99个中类，518个小类，基本涵盖了顾客健康需求的各个品类，并提出药店88类疾病的健康解决方案，据此进行产品重新组合。
2012年，是特格尔联盟换界选举之年，而今年也被刘丰盛认为是联盟管理变革、模式升级的一年。在2012年9月于北京召开的特格尔第四届联盟大会上，鉴于对新环境的思考，刘丰盛提出重新定位理念。他认为，首先必须重新定位药店的未来消费者，根据消费者需求调整商品结构。“联盟会员定位发生变化后，特格尔联盟管理体系也要相应进行调整。”于是，他重新定位了特格尔商学院，重新定位了联盟管理体系。
对于未来，刘丰盛认为，这是一个呼唤整合的时代，只有联合起来，才有可能提高核心竞争力和抗风险能力。未来企业的竞争将会是平台与平台的竞争，这也是药店联盟发挥“小鱼吃大鱼”的机会所在。
面对面
为未来做培训基地
记者：9年来特格尔的会员单位和副理事单位不断增加，您是如何选择副理事单位的？
刘丰盛：今年特格尔的副理事长单位提升到11个，而且在联盟框架中增设了一个监事长单位。会员加入方面我们一直有特格尔的发展章节规定。此外我一直认为，评价会员不看销量，看他对联盟理念的认同。我看到一些会员加入特格尔以后，企业整体经营水平有了提升，这个平台对他们有帮助，这就是我最愿意看到的。
记者：既然叫重新定位，那么下一步特格尔的战略方向会有怎样的调整呢？
刘丰盛：本届会员大会我们和特格尔的会员单位达成共识，即联盟是教练，是零售药店的培训基地。我们药店的目标顾客改变了，我们产品和服务也要同时跟上。除了现在药店的几大品类以外，我们还应该聚集适合老年人和慢性病患者的保健食品、参茸食品，以及个人护理品。下一步，我们先在会员单位中选择100个店作为培训基地。
记者：除了做产品品类的调整，特格尔还致力于“未来店”的打造。未来店的情况能介绍一下吗？
刘丰盛：现在还在进行装修，定位理念已经清晰，除了产品，还有服务和培训体系的升级。未来店的定位是，既关照到现在顾客层的需求，更要考虑未来消费群体的意见，据此打造自己的产品和服务体系——比如应对现在药店非药品的增多，药店里除了药师以外，应该增加营养师、美容师、器械师等相应职位，因为现在多元化经营遇到的最大瓶颈就是不会卖产品，不能提供给消费者非药经营的完整价值链。
记者：将重新定位应用到药店的实际经营发展中，对具体执行过程您有何建议？
刘丰盛：我们已经知道目前我们药店行业所面临的市场环境已经发生重要变化，此时重新定位并寻找正确的转型之路势在必行。具体执行过程中我有五个建议：
一，在迎来医药零售行业第三次变革的拐点之际，第一个吃螃蟹并取得成功的人，将会成为区域市场不可撼动的霸主；二，定位越宽，将来的路会越走越窄，定位越窄，将来的路会越走越宽；三，服务体系重于营销体系，客类管理重于品类管理；四，借势供应商的产品品牌，打造零售商的渠道品牌；五，药店多元化不是另起炉灶，而是炉灶升级，是小炉灶与大炉灶的关系，是治己病与治未病的结合。
