实践篇
目前国内尚缺乏“批零一体化”的成功范本，虽然很多企业已经意识到这一模式的价值，但并未将其作为一种新型商业模式进行运作，而仅有部分业务上的整合，即停留在批零兼营层面。批零兼营亦有多种类型，能否从批零兼营走向批零一体化，一方面取决于高层的战略决策，一方面也取决于企业现有的资源配置，即哪种类型更有走向“批零一体化”的机会？
考察现有批零兼营企业可以发现，批发和零售板块的关系一般遵从以下三种方式：批发部门主要服务于企业的零售部门，成为专属供应商；批发部门和零售部门相互独立，拥有各自的产品、业务、流程和人员；批发部门在服务外部客户时有一定的独立性，但是会把本公司的零售部门作为主要客户。
专属供应型：批发部门主要负责开发和提供零售部门所需的业务，而从外部客户那里获得的收入属于额外收入。批发部门也可以为其它客户提供服务，但是对内服务具有较高的优先级。批发部门对外提供服务可提高网络利用率，降低为内部零售部门提供服务的边际成本。该方式对于零售部门非常有利，批发部门则不可能在公司内部获得较高的地位，它对业务和市场的开拓完全服从于零售部门的需要。
相互独立型：批发与零售两个板块是完全独立的实体，分别开发属于自己的产品和业务，不会互相制约和影响。它们独立地面向客户，也不会在产品开发、系统和人员方面有任何共享。经济学的分析显示，结构上的分离不仅会带来巨大的转换成本，而且不利于规模经济的形成。虽然分离促进市场竞争更加公平，但是新的公司也失去了从原有公司获得网络、系统的机会。
主要客户型：这是以上两种方法的折中。在这一方式下，批发部门在提供业务给内部零售部门时必须服从与外部竞争者同样的条款，零售部门不能干预批发部门服务外部客户，也不能影响它向外部客户开发和提供产品，甚至某些时候这两个部门还存在着竞争关系。当然，批发部门的大部门生意来自于内部的零售部门。在必要的时候，批发部门会同竞争对手以及零售部门合作，以开发某些业务。该方式使得竞争更加充分，有利于鼓励创新和提高效率。
在上述三种方式的基础上，我们进一步总结出三种目前行业内的通行模式，即：扮演代理商角色的批发公司与零售进行“战略合作”、同一投资人旗下的传统商业调拨公司与零售板块保持“独立地统一”，以及附庸关系下的批零兼营——包括零售依附于批发和批发依附于零售。
