春秋战国时期，北方有两种马特别有名：一种是蒙古马，其特点是力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，其特点是驰骤如飞，一日千里。
邯郸有位商人，家里同时饲养了一匹蒙古马和一匹大宛马。起初，商人不知两马特长，总安排相同的工作给它们，比如让它们一同去驮回货物，这样力大无穷的蒙古马总是遥遥领先，大宛马所驮货物重量与普通马无异，因此总体效率低下；而在商人骑马外出了解市场行情的时候，以速度著称的大宛马则一路奔腾，把蒙古马远远甩在身后，同样影响了团队的效率。更让商人担忧的是，通常情况下，蒙古马和大宛马都在一个马厩里休息，在一个槽里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，使得主人不胜其扰。
当时伯乐恰巧来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题。伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：“分槽。”商人依计而行，并按照伯乐的建议，用蒙古马来运输货物，每趟总能负担比其他马匹多两倍的商品，因而效率颇高。同时，商人又用大宛马来传递信息。从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。
通过上述故事看如何使用人才，我们可以悟出这样的道理：
摆正人才的“位置” 人力资源的有效调配是提高药店绩效的重要途径。所谓“术业有专攻”，在门店，不同的店员通常拥有不同的职业技能，将他们放在适合自己的位置上，才能发挥出最大的优势。比如，有收款特长的店员应该安排在收款岗位，有营销特长的店员应该安排在销售岗位，有药学特长的店员可以安排在咨询岗位……实现“人尽其能，物尽其用”。如果店长不能摆正店员的位置，发挥其特长，那么不仅会影响门店的效率，而且会降低店员的工作积极性。
曾担任美国罗斯福总统首席顾问的拿破仑·希尔说：“天才，是放对地方的人才。”爱迪生发明电灯，做了一万次试验都失败了，最后一次，他把一种叫做“钨”的物质放对了地方，我们才有了电灯。如果是其他的东西而不是“钨”，那么放一千万次也没用。所谓“筷子夹菜勺喝汤”，这虽然是最简单不过的生活常识，但是放在管理学中同样适用，如果你反其道而行，硬要用筷子“喝汤”、用勺子“夹菜”，并不是不能，而是会大大降低就餐工具的效率：你最终是无法“吃好”的。就像案例中的商人如果用蒙古马来传递信息，用大宛马来运输货物，就是将“人才”放错了地方。
摆正人才的“位置”，一是要了解店员的特长。在你的门店中，术业有专攻的人都有哪些？这一点你必须心中有数。只有掌握了每个店员的特长，才能给他们找到适合自己的岗位。二是要给人才搭建平台。但凡胸有大志的人才，他们更看重企业的发展前景和企业所能提供的个人展示平台，因此管理者能不能为人才搭建一个可以施展才华、实现抱负的平台，决定着你是否能留住人才。
培养人才要“分槽” “分槽”的核心定律是“分而管之”。法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果在用人时组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。”所以你不能让表现卓越且具有相同技能的店员在同一个岗位上工作，这样非但不会使他们的力量实现叠加，而且增加了互相倾轧和拆台的风险。
联想集团的“分拆”曾被业界视为“分槽管理”的典范。2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段；同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻pc、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开创联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志“世事洞明”的眼光下，圆满解决。
药店在培养人才的时候，必须要按照人才的志向和特长进行发展规划，即便是像培养接班人这样的大事，也必须遵照“能力优先”的任命原则。同时，为了使人才之间不产生“合槽争食”的现象，应该对其进行“分槽管理”，如将能力特长接近的人才分别派到不同的门店任职，而不是在同一门店以“正手”和“副手”的形式出现。
