职场转大人，其实是一个个转型的机会。能窜得多高，端视如何掌握与运用每次的机运。
组织在建置职位职等架构时，须明确列出不同职级的主要工作职责，及其相对应之能力要求。
一般而言，基层人员的职责，在于遵循工作规范或标准作业流程，处理例行性任务。中阶人员，除了能独立作业外，还得提出工作改善或优化解决方案。
待进阶至高阶人员，则应能提出创新解决方案，甚至可引领产品或技术的发展方向。
向上调升一个层级，需要截然不同的能力。由基层的细心度与执行力，到中阶的改善力与企画力，乃至高阶的开创力与策略力。每次的调整，都宛如“转大人”般，得历经内外纠结的阵痛与转折。
迈入青春期的青少年，外显的样貌、身形大幅转变，但心智状态则未臻成熟。外部及自我期待，虽转以成人标准衡量之，但内在智能则未见契合。再加上旺盛的内分泌贺尔蒙作祟，遂谱成一曲狂乱的叛逆乐章。
在原职级中表现优异者，欣领晋升勋章，兴高采烈地登入较高职级的殿堂。然而，晋升亦意谓着组织赋予高一层次的职责与能力要求。初晋升者的内在修为显然是同级生中最青涩者，故常在欢庆荣升的短暂喜悦后，陡然发觉镁光灯及赞赏不再，严厉的要求与指责接踵而来。
自我价值的复位位过程，涉及自尊与自卑的角力，并可能唤醒潜藏在内心深层的私密巨兽，威力强大仿如青春期的内分泌贺尔蒙，翻搅着标尺、评价、意识与认知。在纷乱中，试图重建一套自我价值认定的内在新秩序。
若能跳脱旧思维框架，厘清高低层级间，对职责与能力之不同要求，并能看清自己与新价值定位间的差距，则较能调适心理的冲击与挫败感。只要戮力提升智能，终能成功脱胎换骨，如愿地“转大人”，在新职级中站稳脚步。
若未能顺利地重建内在价值设定，使与职级体制接轨，则无从辨识所需能力的不同，而续沿用旧职级方式做事，成为转骨失败的职级侏儒，永远在该层级中矮人一截。
正如同美国管理学家劳伦斯‧彼得(Laurence J. Peter)所提出的“彼得原理”：在组织的等级制度中，人会因其某种特质或技能而获擢升，最后将升迁至其无法胜任的职位。
未能察觉职级差异并重行价值定位的转骨失败者，因失去掌声与认同，总自怜自哀地发出不平之鸣：“我的演出一样精彩，为何过去获得赞赏，如今却一切走样？”最后，若只沉溺于过往荣耀中，甚至迷惘地自我放逐，反而成为组织的障碍或负担。
父母在孩子“转大人”的关键黄金期，总爱四处求取转骨药方，期能襄助子女顺利长大成人。
主管在部属“转大人”之际，同样得给予协助。但所能提供的仅止于转骨的药引。
药引包含耳提面命新职级的职责与能力期望、点醒现况能力落差、给予试炼机会、鼓励支持与包容等等。
至于，是否能成功转大人的关键药方，仍掌握在当事人手上。取决于晋升者能否卸下昔日光环、体察尺度的差异、承认自身的不足，并设法挑战自我的极限。
职场转大人，其实是一个个转型的机会。能窜得多高，端视如何掌握与运用每次的机运。在此历程中，心情必然不安，感觉五味杂陈，还须加倍学习以取得成长养分。
唯善于把握机会者，总能乐观地看待此挑战，并能逐级成长，最后转化为顶天立地的关键人才。
