如今，药店的人才培养已得到了广泛的重视，各地药店结合自身的实际情况，把店员培训等开展得风风火火、各有千秋。然而，让大多数药店人力资源人员感到困惑的是：人才培养如何才能实现阶梯性。
由于药店专业的细分，药店的人才需求也随之细分，表现在人才培养上就是各有各的特点。譬如对普通店员等基层人员，以及店长、卖场主管等中层管理人员，其培养要求与方式也显然各不相同。人力资源人员应该如何统筹策划、系统安排，既高效率地培养出目前紧缺的各类合格人才，又与各类人才的职业发展规划相结合，从而真正调动起药店各类人才的积极性呢？或许家电巨头格兰仕的人才培养培训计划可给我们以借鉴。
构建人才培训闭环
进军家电业数十年，格兰仕独具特色的人才引进和培养体系，为其迅速发展提供了源源不断的人力资源和高素质的人才，受到业内外的首肯。
简单地说，其人才引进和培养体系是三大计划和三大工程：“向日葵计划”培养基层后备力量，“常青藤计划”培植中层后备力量，“红高粱计划培养接班人；素质提升工程、员工创业工程、“种苗”培养工程。不难看出，三大计划和三大工程的共同点是，人才培养要在因人而异的基础上“步步高升”，三个计划立足人才需求基础，三大工程针对每类人才有效提升发展空间，环环相扣，构成了一个药店培训的闭环。
其中，“向日葵计划”瞄准基层一线职工，以培养后备力量、增加员工的“板凳厚度”为目的。此计划主要针对应届毕业生和新入职员工，采取的方式是广泛播种、重点培养，为每一位职场新人量身定做1~3年的个性化培养方案。具体包括人才培养方向、职业发展目标、岗位学习内容、轮岗安排计划、阶段考核计划等，并确定培养指导人。对于不同阶段涌现出的重点对象，及时提供全程的“职业导航”服务，即既着力于营造有利于人才落地、生根、发芽、结果的外部环境，又要保证人才长成后永葆向心力，就像向日葵那样。
“常青藤计划”则重点培植中层后备力量，针对的是部分中层骨干随着任期的延长可能产生的职业倦怠，通过培训督促中层保持本色，永葆生机活力。显然，“常青藤计划”的培训内容重点以运营管理知识、专业能力与素质为主。
“红高粱计划”旨在前两大计划的基础上多压担子，培养优秀接班人。在三大计划中，“红高粱计划”是人才培养培训“金字塔”的塔顶，也是前两轮培训水到渠成的结果。
适当借鉴，周密策划
通过对上述“三大计划”和“三大工程”进行剖析后不难发现，主要有以下几点值得药店借鉴：
定位细分 对于药店紧缺的人才岗位、人才特点、具体要求等，要全面摸底、准确评估，并结合人才个人需求和具体情况进行划分，进行细分培养。
由低到高渐进培养 从“向日葵”到“常青藤”再到“红高粱”的三个进阶，体现了人才培养由低到高再到更高的渐进性，既很好地贯彻了马斯洛需求理论，也保证了人才培养的针对性。
贯穿人才成长全过程 药店内各种人才均可找到适合自己的培训计划和方案，店员在不同的成长阶段都可以得到合适的充电机会。
分段培训 基层培训重执行，中层培训讲思路，高层强调眼光。培训“向日葵”意在占领阵地，提高执行力是第一位的；“常青藤”带动团队焕发活力，强调开拓活力；“红高粱”则更多地是作为决策者的接班人而设置的。
连锁药店的培训体系或者一个合适的培训闭环，往往包括三个“步步升”的培训计划。要注意的是，药店借鉴外行经验时，必须周密策划、认真规划、监督实施，才会收到增加人才“板凳厚度”的效果。
