与传统的商业公司相比，依托在连锁药店的商业公司可以说是随着近年药品零售终端的发展逐渐形成的一个流派。其中，一部分由传统商业公司转型而来，另一部分则源自各方的医药零售巨头，一边采用直营连锁和加盟连锁方式扩展市场版图，一边以自建物流中心、直接与医药制造商完成医药采购等方式缩短流通环节，提升物流配送能力，并提供第三方配送业务。
在终端为王的背景下，那些专注于细分市场的医药商业亦闯出了属于自己的一片天空。
毛利追逐惯性
正如研究者所指出的，物流配送已然是现代药品零售业的纽带。
从国外药品连锁企业的成功经验来看，连锁经营之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁药店实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心。从而自根本上实现决策权向连锁总部集中，物流活动向商品配送中心集中，达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个门店不可能投入的人力、物力、财力用于采购供应活动，实现统一进货、集中库存、统一配送、各店分销的连锁经营。
“这种直接的产销衔接，增强了商业对市场信息需求的反馈能力。”该研究者表示，由于实现了促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本和代价，也能从工业企业处获得较高的价格折扣，进而降低流通成本和销售价格。
其中，直接与连锁药店有关联的医药商业公司的议价能力更为突出——源于众多零售药店的要求产品绕过中间经销商由厂家直供的诉求。因而，这类商业公司尽管资金平台相对小，业务覆盖有限，但对产品的终端表现如陈列、价格、销售周期却具有直接的影响力。
长年关注药店终端变化的康美OTC事业部总经理李从选指出，这种类型的医药商业企业往往对产品毛利率要求相对比较高，其中又以主要为中小连锁药店服务的药品采购联盟为甚。“不少联盟会采取合资成立一家商业公司，使其在市场上采购部分高毛利的差异化品种专供给联盟体系内成员药店。”记者走访的多家药店采购联盟也发现类似情况，采购联盟往往会与企业协商达成共识，尽可能控制铺货范围。
同时，由于要将商品集中保管，按各门店的需求配货，统一配送，实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，以便大大提高企业的经济效益，物流配送技术和能力成为当前服务药店终端的商业公司亟待突破的瓶颈。对于大型医药连锁企业来说，物流技术的应用也在发挥企业规模优势上有不可替代的作用。
市场呼唤细耕
受新医改以及药品毛利不断下降的影响，许多药店最初试图依靠引进多元化、高毛利的自有品牌等商品，以求从品类管理上寻求突破的计划，但未能如愿。反而是在消费者需求的倒逼下，品牌药出现了一定程度的回归，也使药店的高毛利产品销量下降。再加上受到新医改政策、药品流通“十二五”规划、药品安全“十二五”规划，以及各地医保政策的影响，药店竞争的焦点也逐渐从价格竞争、品类管理竞争转移到药店经营的服务竞争。不少零售连锁更引入了服务管理的概念，对药店从业人员再度专业化培训，提出药店要做消费者的健康管理者。
“但严格说来，近年连锁企业的运作及赢利模式变化并不大。”李从选坦言，无论是大型连锁药店，还是近期略显低调的药店联盟，要么采用OEM自有品牌，或主推厂家让利的毛利产品，或与品牌企业合作经营相对高利润的二线品种。
当然，近年连锁药店的业态定位也愈加细化和精准，开始探索多元化、大健康、中医馆等多种经营模式。
无论是零售连锁本身或是与之接洽的商业公司，精准的定位意味着服务也必须做得更细致。有药店经营者告诉记者，传统的商业公司与零售终端只是单纯的买卖关系，而如今医药商业公司还需组织零售连锁的从业人员进行专业培训、参与论坛、信息共享等，客观上也提高了药店的服务水平。
“事实上，也到了连锁药店不得不修炼内功的时候了。”分析人士提醒，商务部此前发布的2012年第58号公告中，把5项药品流通行业标准确定将于2012年12月1日起实施。其中明确提出要采用“连锁药店和药品流通企业的分级制度”。具体把连锁药店分为三个连锁药店级别，其中AAA级最高，A级最低。不同等级的药店在营业面积、经营药品品规数量、药品品种覆盖疾病种类、专业人员配备和药品供应能力等指标上均有定量。“分级制度若然落实，或将引发零售连锁药店业的再一次洗牌，小规模药品零售企业或被逐步淘汰，规模化药品零售企业应当把握机会，巩固市场主导地位。”
连锁药店的业态定位愈加细化和精准，开始探索多元化经营模式，无论是零售连锁本身或是与之接洽的商业公司，精准的定位意味着服务也必须做得更细致。
