杰克·韦尔奇曾经说过：“找到合适的整合经理，并购整合就完成了95%。”可见，整合经理在并购整合过程中的重要性。然而，并购后的整合工作是有待于定义的工作，并购中的整合经理，作为特殊时期的特殊人才，非常奇缺。
在很多方面，整合经理与其说是一个组织中的管理者，不如说更像一个新公司里的创业者。并购伊始，战略计划和财务计划就会出炉，给大家展示一个新的组织对未来的构想，整合经理要通过流程建立组织制度把这些构想变成现实。这个过程中涉及的人的角色以及他们之间的关系，是不太好定义的。每次并购的情况都不一样，整合过程更像是艺术，没有固定的方法可仿效，需要创造和不断创新，但是每次并购整合经理都得完成一些主要工作，这些特殊的工作要求整合经理具备一些特殊的素质。
并购过程中，并购方CEO或最高管理者应该亲自选择合适的整合经理，现在一般的做法是CEO选择一位中高层经理，让其暂时离开现在的岗位6~12个月，去领导并购的整合工作。由于这种工作特殊，选择适当的人选非常重要，CEO选择整合经理应该注意几点：
选择合适的人
不能选择级别过于低的管理者，整合过程虽然是一次项目，但比一般项目复杂和重要得多，对素质要求比较高，很重要的一点是整合经理随时都要和被并购企业最高层交流。整合经理应该是当过总经理，自己单独管理过组织，知道什么时候可以自己做决定，什么事需要请示，同时在企业多个部门工作过，能和不同部门沟通、协调、合作。整合经理应该从企业内部选拔，因为整合过程要求整合经理详细了解公司，并且和许多部门、关键管理者有良好的个人关系。
尽早选择，尽早介入
最好让整合经理一开始就参加并购谈判过程，让其了解并购整个过程中的关键因素，清楚哪个客户、哪个关键人才、什么项目能帮助两家企业合并后更好地实现期望价值。这样，整合经理就会开始准备计划，向高层建议如何挽留关键人才和主要管理者，保证并购后整合的成功。
支持整合经理
整合经理如果没有CEO的支持，不管如何努力都不可能成功。CEO首先必须相信整合经理，因为整合经理了解整个整合过程，可能有时提出一些和CEO不同的看法，CEO应该能够接受。还有，CEO要给整合经理充分的权力执行整合过程，允许整合经理随时有权力和自己见面。CEO不在时，由整合经理主持并购整合会议，这样，整合经理方能有足够的权力执行一些困难的决定。
