外企意味着高薪与体面。与民企相比，同等级别的岗位无论是薪酬、福利、体面感、成就感，外企都有比较优势，而且级别越低，差别越大。
根据马斯洛的需要层次理论，每个人都有诸如自我实现甚至更高层次的需求。这在中高层职业经理人层面上表现得尤其突出。根据国人的励志教育，几乎每个人都希望通过自身的能量改造公司或组织，将自身的意志上升为组织意识以名垂青史。的确，有人做到了。但我们发现了一个有趣的现象：能够凭一己之力塑造或改造公司的人大多在国企、民企，外企的个案太少了。
在中国，信任与承诺取决于人脉与关系。这决定了土生土长的国企与民企可能产生教父式的职业经理人。但是，这种将成败寄托于职业经理人个人的关系与人脉的企业缺乏持续性。
在外企，决定企业经营成败的不是人脉与关系，而是契约、是信托责任、是授权与监督。外企的成功，是文化的成功，是公司治理结构的成功，不是职业经理人凭一己之力的成功。进入外企的人，不管什么级别，要想改造公司是相当艰难甚至不可能的事，除非董事会授权CEO进行脱胎换骨式的组织改造与变革，否则，从来都是公司塑造人，而不是人改造公司，哪怕现行的制度与氛围不合时宜。笔者曾服务某外资企业，经营状况不甚理想。据说10年换了9任CEO，每一任CEO都想变革以扭转现实，但个个都不但没革成命，自己却被革了职。CEO尚且如此，外企的组织惯性可见一斑。
事实上，正是因为外企这种文化的“固执”、组织的惯性、部门的分工与制衡，确保了公司治理结构的稳健性与企业成长的持续性，成就了众多的百年老店，避免了“成也萧何，败也萧何”的中国式企业悲剧。
首先，外企注重创立一种企业文化，进而用文化来塑造理念，用理念来指导行为。任何经营管理行为都是在为经营理念和组织目标服务。
其次，外企的权力制衡。在外企，基本不会出现像中国企业尤其是民营企业这样营销部门一头独大的现象。各部门各司其职，相互监督，有一个强势的人力资源部和财务部与营销部门并称三大强力核心部门。同时，为确保各部门平起平坐，同级别部门首脑的薪酬设计和设置也一视同仁，不会出现民营企业那种销售总监的薪酬可能是其他所有职能部门总监薪酬总和的现象。
再次，关于管理权威。进过外企的人可能都有感触。众多外企虽然倡导无边界的沟通，平等交流，可一旦涉及组织程序及执行层面，其直接领导的权威也许比国企要强得多，因为这代表组织授权下的管理权威。不管什么理由，“造反派”在外企很难生根发芽。大家也许还记得多年前的“瑞贝卡事件”。作为秘书的瑞贝卡由于在下班时间将上司的办公室大门上锁，上司自己也未带钥匙而未迁怒责怪自己的秘书，这位秘书却理直气壮地强力回击自己的上司。最终公司的调查处理结果是：先将瑞贝卡解职，再“处理”其上司。
在外企，耀眼的职业经理人比比皆是，但这都是公司的成功造就了职业经理人，职业经理人想要按自己的意图改造公司何其难也，即使他们认为这么做非常必要。这也许印证了当年的吴士宏及近些年的唐骏这两大顶级职业经理人会选择离开微软的原因。
民企，你渴求外企的文化及治理结构，还是其耀眼的职业经理人？
