俗语说“骏马行千里，耕地不如牛，坚车能载重，渡河不如舟”，组织行为学中也讲“与其教会一只火鸡爬树，不如找一只松鼠”，它们都形象的阐释了一个真理：不同的人具有不同的优势和劣势。招聘工作者的责任就是在茫茫人海中，把那些自身优势适合岗位要求的人才“捞”进公司，淘尽黄沙，得到真金。
在实际工作中，为得到真金，我们每个工作人员都有自己的一套招聘标准。中国人最喜欢用“三”，什么事情一讲不清，记不住，分成一二三，准管用。所以笔者根据自己招聘工作中的体会将选人标准总结成以下三个方面：
1、能否干到一起
2、能否干的住
3、能否干的了
一、能否干到一起
这方面主要考察员工的行为方式与价值观是否与该岗位相匹配。这个过程中我们需要了解的内容包括：企业的文化及认可的行为方式，该岗位的直接领导的管理方式及喜欢的人才类型，与之相互协作的岗位的人员情况等。岗位的这些要求了然于胸后，再对人才的相应方面进行了解。
相对基础岗位来说，中高端人才这些方面的考量应该非常重视，一方面是因为这些岗位的工作事关重大，变动和工作效率低下的成本高；另一方面是因为他们多已经形成了自己的固定工作方式、管理风格及工作价值观，而且一般情况下终生不变，无法通过“磨合”达到“共识”，最多也是个“委曲求全”。目前，业内因高层与第一把手管理风格不相容而导致管理摩擦，甚至离职的例子不胜枚举，对企业的经营造成了严重伤害，所以要切记这一点。
二、能否干的住
人员的高流动率，尤其是核心岗位人才的高流动率，对企业竞争实力的侵蚀难以用“斗”衡量。可见的东西如：公司的业绩下滑，市场萎缩，项目停工……；不可见的如：因为流动频繁，公司的重要业务没有进展，而对公司业务的总体运营规划造成障碍；员工军心涣散，士气低迷；股东失去信心……。
所以，在选拔人才时必须要关注人才能否干得住。这里所说能否干得住，不是说要终生相伴（员工愿意，企业可能还不干呢），而是说能够将一项工作或一个阶段的工作完整完成，达到公司预定目标，且顺利过渡。
上面第一点所谈的“能够干到一起”是影响员工能否干得住的重要因素，我们这里谈谈其他一些重要因素。
1、员工过往的经历：是否跳槽过于频繁，是否职业经历稳定，是否对工作有成熟的看法，而不抱不切实际的幻想……
2、员工的求职动机：员工为什么要到这里应聘工作，动机是否纯正：是否为某种企图而暂时栖身、或者当做跳板，或者另有他谋；员工现在寻找工作最看重的是什么，什么能够吸引他在一个企业能干得住，是发展，是环境，还是工资待遇……？
3、了解员工需求后，应对比企业的实际情况，即企业能否提供员工所需要的这些东西，这些东西能提供多久，能提供到什么程度。这个过程中，企业必须要诚实，把与候选人息息相关信息及时与其充分沟通，避免因为信息沟通不充分而造成候选人入职后再离职，或忍了一段时间，终于忍无可忍后离职，或一直忍着，工作无效率。
三、能否干的好
这方面是将候选人的能力与相应岗位的能力要求进行对比。我们可以通过对其过往工作经历的考察及相关的测试来完成。这个工作的关键点在于对岗位要求的把握、对候选人以前工作经历的验证及对其工作能力的考察。
在平时招聘中，我们总因记得标准太多，而顾此失彼，我认为将面试标准总结成这三条，既方便记忆又不以偏概全。
当然，对一个候选人三个方面的衡量不是完全分开的，可能会在一个面试题目中得到几个答案。但是，面试官心理必须清楚：这三个方面都已测量到了，而且证据充分，判断结论明确。
