医药行业的大型民营企业二代接班，目前面临着严峻的问题，我们在研究了国内外数十列民营企业接班问题后，发现了一个现象：
二代的能力和素质基本是高于父一辈的创业者，但是，阅历和经验存在问题，尤其是在国内的经营环境下，大多说经历过国外的经营管理学教育的二代有些不适应国内的经营环境，出现了激进和懈怠的双重状况。 二代与父辈相比，没有基层的工作生活的经验，即使偶然从事短期的基层工作，也处于等或者未来有着寄托的心理状态，对生产，销售，投融资和企业内外部的管理经营没有真正的理解和体会，结果是没有真正深入基层，没有真正体现基层的酸甜苦辣。
老一辈的成功来自于父一辈的团队精神和艰苦创业，艰苦创业对二代来说基本不存在真正的可能性，而父一辈的团队精神对二代来说是其掌控企业的最大阻碍，因为父辈的团队精神是体现在父辈的管理团队，这个团队对二代的父母尤其是父亲非常认可，但是，对其儿女，由于管理思维和素质存在差异，感觉二代远逊于父辈，于是在不适应二代的管理的状况下，产生“本是林中鸟，大难临头各自飞”的个体想法，于是，结果造成了父辈团队与二代不能融合的结果。
比对了大量的二代接班的案例，我认为，二代接班时必然趋势，这是历史推进的结果，而父辈必须为二代接班做好准备工作：
1.在父辈执掌企业期间，成立企业管理委员会，这个委员会成员由父辈的管理团队组成，初期是简单的组成，成员仍各司其职，后期委员会成员离职进入委员会成为委员会专门成员，这样对父辈团队和二代新管理团队都有充裕的缓冲和融合期间。
2.真正的企业管理经营权四六分，40%交给委员会，60%交给二代接班人，这样能保持企业的正常运行和二代快速接班，同时避免二代接班过程中过度的激进行为和父辈管理团队对二代形成自己的新的管理团队过多的的阻碍，其最好的结果是融合。
3.父亲掌控企业期间，尽量没有照顾的没有偏颇的让接班人真正的深入阶层，了解各个管理层面尤其是市场、生产和资本运作的实际运行，实在不行，就早些时候让其进去其他公司历练。
4.最后一点是最重要一点，借助客观的第三方力量，比如借助父辈认可的管理咨询公司，形成第三方的管理方式和手段，扶持二代顺利接班。重大的决策和调整工作均由第三方机构完成，利于二代的顺利接班。由于父一代认可的第三方机构是和父辈结交多年的中立管理机构，其接受委托的工作就是扶持二代顺利接班，这样不会存在其他的问题。
所以，最好的办法是不放弃父辈的管理团队，而是由二代在父亲的关照下形成二代新的管理团队，这个管理团队可以由新老人联合组成，要充分利用老一辈管理团队的精神和经验，形成结合体，才是最终接班成功的关键。因为新旧接替会有新旧管理和经营观念的冲突，必须形成认可二代管理思路的新老团队结合体才能让企业平安过度，形成新的辉煌。
在我们的项目中就有这方面的典型案例，新老成员组成的二代管理团队的最终形成，是二代接班的关键，也是这件重要事件的成败关键。
北大纵横医药合伙人 史立臣
