史克、杨森是中国医药的黄埔军校，葛兰素与史克曾经各是受人尊重的一方巨头，我们也曾是其中的一员。外资、合资巨头们是否完美无缺、金身不败？GSK事件背后折射出的营销与经营方面的警思是什么，各企业如何引以为鉴，提升强化？
警思一：公共危机，为何又是GSK？
康泰克事件曾被视为公共危机事件成功处理的行业典范，但正是之前未做到位的政府事务处理直接导致整个事件瞬间升级。危机事件爆发后，固然需要与海外总部层层请示汇报的时间和周期，但第一时间与行业管理部门的诚恳沟通与交流、与公众和媒体就事件情况的官方简短发布都异常重要。突发阶段无须定性，表明企业负责任的配合和承担态度，用主动发布、主动沟通代替混乱而失控的各种视听，足以帮助企业延续公众信任，保持形象。
灾难救援黄金72小时，公共PR黄金时间不宜超过36小时。信任感，是一切品
牌和企业安身立命的根本，任何时候不能丢弃和遗落。当不完全了解事件和企业情况的媒体报道主导了舆论，公众对企业的信任感开始动摇之时，24小时内足以让一切物是人非。如果企业只闷头处理内务，把政府和公众置之一边，各种猜测、各种想象都会铺天盖地。企业自己焦头烂额地寻求对策，公众和外界毫不知情，好奇的新闻媒体根据
自己的感性判断和放大挖掘将事件描绘得五花八门，进一步推波助澜。
同时，需要召集内部员工紧急通报事件情况，成立事件应急处理小组，由专人负责对外信息发布和接受采访，统一对外沟通流程和渠道，统一做好员工信息管理，群策群力，将事件影响控制到最小程度。
GSK此次危机公关处理，方方面面过于不专业。加多宝商标变局和同安产品质量问题的公共危机处理犯了同样的错。不专业的PR处理加剧了企业危机，放大的媒体效应使得企业更加被动、更加遭受质疑。
警思二：巨头的营销是否做到了极致？
营销与经营管理低质、低效并非国内企业所独有，外资企业同样存在。巨头身上的资源浪费和销量损失同样不胜枚举，很多时候更多是靠领先起跑和时间沉淀加上巨额投入成就了巨头，但不少合资品牌在推广方式、运作理念、销售推动性等方面都已与现代方式及市场有着不小的滞后差距，很多时候就是羽翼已丰的巨头旧部接了国内产品和老东家直接抗衡。
最早从全面管理和投资领域转型营销管理时，在最悠久的合资品牌上很容易就找到了销量倍增的机会，一个过于成熟、所有人认为同品类第一、销量早已饱和的产品如此，其他处于成长期、上升期、成熟期的产品是否应该轻易满足，孤芳自赏、固步自封？营销，看重的不仅仅是自己已实现的销量，而是还有多少销量应该实现，可以实现。有多少人未知自己
的产品，更未选择产品？怎样将其有效转化？实现营销的路径还有哪些可以添加，可以强化？我们的营销方式是否最佳？哪些需要手术和革除，哪些需要因时而化，强势导入？
在外企的平台上，资源条件充分，象国外一样以市场为先导进行营销全面
强化提升更具便利条件，这需要我们打破按部就班和只知盲从的传统思维和眼界，真正从营销和经营管理的实质深入审视每一个产品、每一个环节，对比市场和竞品，找出每一处薄弱和不足。大营销，需要既精通市场，又精通销售，同时也要懂得经营和管理，才能用全面管理和运作的方式将销售与市场真正贯通起来，将营销价值发挥到最佳。
遗憾的是，大多数外企在部门设置上销售和市场并未统一和协同，更多时候在打架。有些从海外空降的市场总监和总经理甚至没有医药行业经验，大量的费用付给了外包协作公司，市场人员更多象只负责签字付帐的甩手掌柜。只有用经营和战略的方式从更高的角度纵深其中，才能更好地发挥营销效力和价值，有效降低投入，增大产出。
警思三：外企的管理是否完美无缺？
外企为中国带来了先进的管理和营销理念，对于中国医药市场的培育功不可没。但外企决策周期长、即时应变力差是其软肋。尤其是从海外子公司到总部管理半径很长，各个区域市场情况千差万别。同样，外企也存在实效性并非十全十美的企业通病，至少一半的市场费用无效、低效，有些甚至演变为有预算费用就要花掉，至于花的是不是地方，是不是具备效果，是否年年老一套、不思进取，并未有效按照精准营销、实质经营的理念真正细抠。也就出现了很多当年从总部空运矿泉水做为药店促销品，成本和实效完全倒挂的经典段子。矿泉水如此，其他自不必提。坐在办公室管理市场、用胡萝卜加大棒的行政方式管理市场都很常见，缺乏的是真正专业化地管理市场，孜孜不倦地加以提升完善。
外企的制度相对健全，但如果缺乏实质经营、实质管理的深入细致，也会有很多啼笑皆非的痛。一切往往只是寄望于找来的人诚实、规范和公正。曾和国内第一大合资企业的前财务总监一道为投资项目做评估审计，很快就发现，财务的审计方式只是确保票据真实，帐目对齐，至于票据和帐目的背后，甚至是明显的关联交易和很多经营支出的异常情况和风险，从财务的角度无法发现问题。一些空降来的其他行业高层人士疲于开会和空中旅行，尚需时间
熟悉了解企业情况、行业情况和中国市场情况，学习掌握医药营销和医药管理，只能凭借信任和直觉在各种数不过来的费用申请上一一签字。两个要害关口如果都是如此，如GSK这样的情景可以想见。有些企业真实的管理水准和一些国企不相上下。也就是人们常说的大企业病。如果环境顺风顺水还好，如果遭遇极端寒流就会成为远古时代的恐龙被人瞻仰。
员工入职背景审核和离职友善处理也是各企业需高度重视的，简历注水已成普遍
现象，很难找到未经整容和包装的天然简历，而用错一个人，除了能力缺失以外，还会有一系列的问题和影响。很多企业东窗事发几乎都来自于遭受不公对待的离职员工，对于为公司做过贡献的离职员工，企业需要尊重和感谢员工的付出，人性化妥善处理，不给自己日后埋下危机和隐患。员工管理，也需纳入企业的内部客情关系维护中。
行业的整体应对与深思
GSK事件演变至今，尽管身为企业，无力选择和逆转医药营销的大环境与渠
道运作模式，还是需要仔细盘点和检视企业的实质营销、实质经营、实质管理是否到位，有无缺漏，亡羊补牢，痛定思痛。另一方面，在很多已偏离行业和企业真实情景的满天飞的传言和报道中，也需冷静下来，凝聚行业的力量，面对公众，坦城而专业化地处理。
实质营销，实质经营，实质管理，需要我们时时审视和自纠，巨人也不例外，不能被企业的自我满足和欣赏所绊倒。其实，需要假设，某一天如果没有超国民待遇了，巨人们能否打赢中国市场的医药营销战。如果在同一时间同等条件起跑，抢先的依旧是巨人，市场对巨头的尊重依旧只增不减。
GSK，加劲。
