我们先从一段对话开始：
一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我：“为什么这项指标的权重是25%而不是30%或15%，它是怎么得来的？”
我回答他：“因为别人都是这么定的。”
他又问：“为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？”
我回答：“因为这套工具是西方传来的，有很高的技术含量，一般人学不会。”
他又问：“如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？”
我回答：“不会！因为这套东西根本不适合中国的企业。我只会根据企业员工实际量身定做。”
他如释重负地说道：“要是这样就太好了！我到每家企业引进这样的绩效考核，实施之后就进入了我的离开倒计时。”
我明知故问：“为什么呢？”
他说：“员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。”
为什么要明知故问？因为我碰到类似情况太多了！不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的。我讲课所到所处都做过现场调查，说起绩效考核鲜有满意者。除非考核方法有创新切合企业实际、员工认同且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。
为什么对绩效考核不满如此之多？
我与企业老板、员工、咨询培训同行探讨分析，归纳总结主要原因如下：
第一， 出发点错了。最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分。其次是为了炒人，或者说为了末位淘汰。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门干部员工重视或巴结自己。出发点不正确或者不光明，很难有好的结果。没有好的绩效管理理念就没有好的绩效考核方法。
第二， 方法搬错了。西方舶来的管理技术就数绩效考核运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方个人英雄主义背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求其公平公正客观，否则，他就会被下属弹劾。还有，西方社会重规则，中国社会重人情。建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会怎么能够保证客观公正呢？中国还有官大一级压死人之说，主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，怎么避免腐败？不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通！西方的考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新！
第三， 违背了多数员工意愿。这与出发点错了紧密相关。设计的考核点或标准让多数员工达不到合格或及格水准，也就是说员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金，你让员工如何配合？如何满意？
第四， 脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关。没有放之四海而皆准的考核方法。同样的表格即使在别人的企业好用，在你的企业不一定好用。即使是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。
第五， 超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。对此本人将另文介绍。
第六， 管理者断章取义。我们也不排除这样的情况，企业的考核设计方案不错，但在实施中走样。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同样的标准，在不同的下属或不同的时段，他评判的主观因素太强变动太大，导致下属感到不公，报怨也就产生了。还有就是不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。
第七， 员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了，你又让他花费不少的时间参加填表打分，考核结果出来以后又和工资奖金关联不大，员工认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。
第八， 执行出偏差。这点似乎不需要我解释了。在国内企业好的制度、好的方案执行不到位或者执行时看老板或主管心情行事的太多了。
当然不排除还有其它导致绩效考核失败的原因。如果你的企业要推行绩效考核又不想重走他人失败的老路，就一定要另辟溪径。如何创新，本人将另文陈述。
