标杆不是标准
——树立标杆与制订标准之我见
作者：张国祥
2013/11/25
不久前，与一大型企业的高管们交流绩效考核制度，发现该企业制订的考核标准过高，高到只有少数员工能做到，而多数人往往达不到标准。为何标准如此之高？答曰：我们以标杆人物为标准。我曰：此诚不可！企业制订工作标准一定要以大多数员工能够做到为标准！
以大多数员工能够做到为标准？这岂不是太容易达标？
就是要让员工觉得容易达标！就是要让员工稍作努力就能达标！工作达标才能激励员工更好工作；总是不达标则会导致员工挫折感增加，反而不利于员工激情迸发。工作标准不是评选先进人物的标准，更不是劳动模范的标准。单位先进人物一定是超过标准的，全国劳动模范就是超过标准多倍的人，我们不能把少数人才能达到的水准当作大多数人必须做到的标准。
如果把工作标准订得太低，就有可能人人达标，先进的作用不就体现不出来了？
人人都能达标不好吗？先进班组、先进分队、先进分厂不就是人人达标的单位？事实上，他们可能是人人都超标的单位。先进人物是记录创造者、是方法创新者，是大家学习的榜样。当先进人物的做法被大家学会，达到大众普及程度，这个单位的工作标准就可以提升到一个更高的档次。先进带后进，后进赶先进，这个单位的活力就被激发出来了。
如何让一个单位永保活力？分配制度是关键！如果让先进人物的收入与他们的付出和奉献挂钩，他们的工作成果超过标准几倍收入也相应增加，那么，先进人物就会有不竭的动力。普通员工超标也有超过标准的收益，即任何人只要比最低标准创造的价值更多、收入就会增多。这样一来，所有人的潜能都可
能被激发出来。
如果制订过高的工作标准，让多数人总是达不到，只有少数人能达到，久而久之，先进人物和普通员工之间的矛盾就会加大，至少先进人物会被孤立。因为多数人会认为：就是他做得太好了，让我们总是赶不上。
以上只是从个体的角度来探讨员工的达标问题。其实，搞企业管理让全体员工达标才是根本。一花独秀不是春，百花齐放春满圆。一个单位甚至一个企业只有几个人达标那一定是企业的悲剧！因为规范的企业，员工不达标是不能上岗的！
就是和我交流的这家企业，也是让员工达到岗位应知应会的基本要求才准予上岗。问题是，这家企业是一个英雄辈出的企业，先进人物很多（当然是相对其他企业而言，与普通员工相比，先进总是少数）。这就出现了一种怪象：每个二级三级单位先进人物越多工作标准越高，一个先进单位的落后分子到了另一个落后单位可能就是先进分子，但他在这个先进单位可能每月都会被处罚——因为企业规定每个单位的前三名奖励，后三名处罚。
如何解决这一矛盾现象？我给出的答案就是：企业只能搞一个标准，同样的岗位不论放在哪个单位，都按同一标准考核，达标就是好样的！超标越多奖励越多。欠标的则按所欠部分处罚。所有的制度都按同一标准出台，还能大大减少政出多门的困扰！
企业高管们深表认同。不过，这样一来，企业的制度整合工作就会增加许多。
企业树标杆与订标准是两个完全不同的概念。树标杆是为了找出本企业先进人物的优秀做法，供其他员工学习和效仿。订标准是为了确保企业日常工作不出差错，让全体员工在工作中有遵循的基本准则。订标准考虑的是现阶段全体员工通过努力就能达到，是人力资源管理的基础工作，也是制度建设工作。树标杆是确立榜样，是给全体员工指出未来的赶超对象，是员工发展管理工作，也是企业文化建设工作。
标杆可以换人，标准可以提升。一切因企业发展阶段不同而不同。与时俱进，不断创新是企业发展永恒的主题。
