“十二五”期间，无论药企是出于扩大经营规模、满足产能需要、提升竞争力方面的考量，还是顺应产业政策的因势利导，医药行业的兼并重组现象屡见不鲜。而随着生存环境的进一步恶化，小企业选择被兼并往往能够为生存和发展获得保障。
面对业务和文化整合的双重考验，企业需要根据兼并双方的实际情况将业务优势互补，而文化整合和业务整合有所不同，这其中将有一个包容和舍弃的过程。
文化整合并不是单纯排空降兵至被并购企业全面监控，实际上，这是一个计划清晰，步骤明确并且缓慢推进的过程。国内大多企业做法是，先转变被并购企业高层领导者的思想，再由其用适合企业的方式方法将新的理念落地推行。对于一些外企来说，他们除了适当的支持辅导外，并不会过多的干预其管理运营，给予被并购企业更多的自主权。
文化整合要视双方企业类型而定。对于“强+强”组合来说，其走到一起更多的是文化的相似，这企业间种融合相对简单；而对于“强+大”组合，其中“大”是指销售利润较大，但并不具备强大竞争力的企业，这种企业一般文化流派较多，所以，除了要发挥强势企业的文化外，也要适当吸收这类企业的优势文化；再者对于“强+弱”或“强+小”组合，这里的“弱”或“小”企业一方只有被动接受强势企业的文化，对于“强”的一方来说他们往往只允许一种主流文化。
另外，包容和稳定在文化整合中也非常重要，这需要并购双方通过多种手段及渠道加强交流和磨合，需要相互尊重、求同存异，在新企业的大愿景下共同成长。同时，从兼并准备期就注重双方各层面的沟通接触，这样可以给双方充分的缓冲过程。
