张瑞敏6月14日的演讲说，海尔外去中间商，内去隔热墙，隔热墙就是中层管理者。企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。所以去年海尔去掉 1.6万人，去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有一些业务变成智能化之后，也不需要那么多人了。而后，6月27日的一场演讲上，张瑞敏引用了一个比喻，“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命”，算是对近期社会上海尔万人裁员各种议论的一种回应。张瑞敏坦言：“这个挑战非常危险，可以自我颠覆，也可能会颠倒。” 那么，对于企业来说，变革意味着什么？
海尔是上个世纪末我国首批实施流程再造的企业之一，而且从2008年开始，海尔又再次推动企业流程优化管理，相信经过多次管理创新和流程优化的海尔是应该能够经受这次变革挑战的。如果变革失败，则有必要检讨其流程管理的彻底性。
实施流程管理彻底的企业，员工养成了“用流程思考、让流程说话、按流程办事”的工作习惯之后，企业的管理层是可以大大减少的。实施流程管理的企业，员工是遵循制度、标准和流程工作，而不是听命于上级，只有在遇到新情况、新问题之后没有可遵循的标准才需要管理者解决，当然也可以依靠员工小组群策群力集体解决。而企业的例行工作都流程化之后，企业的例外事务就会大大减少，那些在传统管理中靠发号施令和监督下属工作的管理者日常工作也会大大减少。显然，管理人员的减少也就理所当然。
在互联网时代，信息技术的普及，知识和经验的存储、传承都能够依靠信息技术获得或解决。随着员工知识水平的提高，自我管理成为趋势，管理者的职能转换也就顺理成章。管理者的职责就是建立制度、标准、流程，培养下属和处理例外。过去层层传递、层层请示的机制也无存在的必要。因此，海尔裁减中层管理者是可行的。
如果没有流程优化，就贸然进行管理改善或大幅裁减管理人员是有风险的。其风险表现在以下方面：
1、 如果没有决策分类管理，员工做事或处理问题的准则就是“听从上级”。而习惯靠上级指挥和监督的员工，一旦突然没了随时随地可以请示或报告工作的上级，一切由自己做主，势必让员工突然间无可适从。中国有句话，叫“一日无主，则惶惶不可终日”说得就是听命他人成为习惯的人，是不敢也不会自己做主的。从来没有实行过决策分类管理的企业，突然改为员工自主管理，其风险无异于自杀。
2、 如果没有养成按制度、标准、流程做事的习惯，突然撤掉中间层，基层员工缺乏自主管理经验，企业会陷入一片混乱。
3、 没有实施流程管理的企业，突然撤掉大批中层管理人员，也会让过去关联单位联系工作、沟通业务的人员无可适从。他们不知道继续合作应该找谁联系，跟进工作应该找谁沟通；企业员工也不知道应该谁去接替过去自己上司与外部打交道时的一切事务工作。当内外沟通受阻时，企业的日常管理必然陷入混乱，甚至发展堪忧。
4、 如果撤掉中层管理者，只是把他们过去的工作又转交给另一个员工来处理，这样又会产生事实上的新的中层管理人员。假如是这样，就等于“换汤不换药”，可能比不换人更糟糕。因为“事实上的中层管理者”无法很快实行角色转换，加之企业没有对他的岗位做出调整，他在既做员工工作又做管理者工作的同时，可能影响到他两边的工作都做不好，因为他没有足够的管理经验，加上“名不正言不顺”也会给他的管理造成很大阻力。
靠流程和标准复制，靠员工自主管理，靠系统运营已经成为当代企业管理的主流，如果海尔这么多年的管理创新和管理改善，达到了这一水准，海尔这一轮新的变革——大幅裁减中层管理人员就应该说是水到渠成的事情。如果没有建立健全自我完善、自我管理、自主运转的管理系统，任何企业擅自改变现有的管理方式都是存在高风险的。张瑞敏的话“这个挑战非常危险，可以自我颠覆，也可能会颠倒”并非危言耸听！
变革是企业发展永恒的主题，不是变得更好，就是变得衰退。保持现状就不叫变革。现代企业不在变革中重生，就会在变革中死亡。因此，变革是企业无法回避的话题。企业需要思考的是以何种方式变革？何时变革？变革的目的何在？变革的风险是什么？变革的措施有哪些？企业能否掌控变革的风险？当这一切都深思熟虑的时候，就是变革启动的时候。
世界上所有优秀的企业都是在变革中发展壮大的，海尔也是如此。海尔应该变革，海尔变革成功应该是可以期待的。其他中国企业，不论规模大小、经营性质都应该进行有计划有组织的变革，不断根据市场环境变化和企业发展阶段制订企业变革战略和变革措施，主动变革，而不是等待。
变革也是创新，不能照抄照搬。裁减中间层、组织扁平化不是今天才有的话题，而是三十多年前就已经开始的重要转变之一。当今世界杰出企业都是先行者，中国优秀企业也是受益者。海尔的裁减中间层早就应该做，现在做只能说是“犹未为晚”。
