如果说移动互联处在一个风口上，那么昔日风光无限的医药外企则如同就要进入黑夜：安徽、浙江等地招标纷纷因价格原因弃标，内部合规上升为捆绑手脚的镣铐，创业大潮下各级职业经理人身在曹营心在汉…外企到底会如何走下去？笔者妄自推断，认为三年内由表及里，会有三条路依次出现：
一、回归类似十几年前的学术推广模式。
表现为重点推广专利期内的高新特药品，裁减人员和产品，保留学术化推广强的销售队伍，去除或者大幅减少和产品销量挂钩的奖金，提高基本工资水平，实现基本上的学术化推广，严格遵守内部合规制度。
曾经的百花齐放各显神通打法将成为过去，安全是比销售业绩更重要的东西。已经身材臃肿的职业经理人，还能回到手拿幻灯机DA挨个科室医生进行深入学术沟通的日子吗？当然，新媒体、医药电商、移动医疗等的使用也是必要手段。
二、成规模的产品外包。
过去的外企外包仅局限于销售和利润都已经人老珠黄的瘦狗产品。因为在中国，那些即使在欧美都因为过了专利期而让位于仿制品的大销量产品却享受着超国民待遇，不仅在医保，甚至在基药里都是屡见不鲜。
如今随着国家要提高医疗服务价格的决心已下，以及价格调整要“三个确保”的外部条件：首先是确保老百姓的总体负担不增加，二是确保医院的运行不受影响，第三是确保医疗保险不穿底可承受。首先动刀的应该就是这些超国民待遇的产品和外企了。
而放弃当前市场又很可惜，毕竟拥有很大的医生和患者拥趸，于是成规模外包就是最好的选择。值得一提的是，大型医药商业公司可能是当前最好的承接商，因为它们也面临着互联网和新医改双重夹击下生死攸关的战略转型。于是，外企裁减下来的管理人员又顺其自然成为这些医药商业追逐的对象，只是，商业思维的老板能和工业思维的经理人达成真正共识？值得观察。
三、资本层面的突破，成立合资公司，让职业经理人转化为合伙人。
方式主要会有两种：一是鼓励员工内部创业，一旦可行就以投资人身份投资员工创业的企业。其特点是偏早期投资风险较大，内部审核流程相对简单高效，是以外企本身的各项资源组合而成的战略投资平台或者是生态圈。
二是如同海正辉瑞和先声默沙东一样成立中外合资企业，独立运作独立上市，在员工内部实现股权激励，实现职业经理人转化为合伙人甚至是企业家的路径实现。
这条路是最难走的，外企总部派驻来的总经理常常不希望将自己置于麻烦之中，合资双方的争权夺利，中西方巨大的管理文化差异等都是路障。上面讲到的两家先行者海正辉瑞与先声默沙东，在钦佩方向正确的同时，磕磕绊绊的发展就让人不胜唏嘘。
总之，医药外企的经理人都关心外企将向何处去，如果不想离开外企圈子怎么办？
我的建议就是：要么潜心研究学术化推广，找好高新特产品留在外企规规矩矩做好它；要么回到操作更灵活的国内商业公司等做外企药品的外包队伍；最后就是等待中外合资的全员持股的目标上市的新公司的机会到来。
来源：赛柏蓝 特约撰稿：张小平
