目前全球的外资药企面临专利药大批到期的困局，纷纷进行战略调整，最明显的战略动向是对企业重新定位，向优势产业聚焦，以利于企业在某些治疗领域形成较强的竞争和防御态势。
但需要看清楚的是，外资药企重新定位的疾病领域基本是全球疾病排名靠前的疾病领域，很少定位到全球疾病排名靠后的疾病领域，不像马应龙和颈复康“被定位”或者狭窄定位。
外资药企的定位是根据自己多年发展形成的竞争优势展开的，尤其在产品研发和经营层面，是作为定位或者重新定位的一个要点。
诺和诺德是世界领先的生物制药公司，在胰岛素开发和生产方面居世界领先地位。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，产品销售遍布179个国家，在欧美建有生产厂。
诺和诺德在经历了多年的发展后，意图进入炎症性疾病领域，并投入了大量的研发经费和资源。但由于炎症性疾病并不是诺和诺德研发和经营擅长的领域，又加之炎症性疾病领域竞争非常激烈，权衡再三后，诺和诺德决定退出炎症性疾病领域，重新定位在糖尿病领域，包括治疗、预防、肥胖和糖尿病的并发症。
这个案例说明，一旦药企定位就很难改变。所以，定位是一件非常慎重的事情，不能像一些药企的决策层一样，拍脑袋定位。
目前在中国医药行业，很少有药企去真正定位，也就是明确药企自身品牌在消费者心智中的位置，但有几家药企正在行动。比如康芝药业定位为儿童药专家，达因药业以“使千千万万中国儿童健康强壮”为己任，始终专注于儿童健康领域产品的研发与生产。
康芝药业和达因药业都以服务群体做定位，如果这两家药企通过系列宣传，经过多年的品牌塑造后，就会在医生和消费者心智中形成专家形象。医生和消费者在购买治疗儿童相关疾病的药物就会优先购买这两家药企的。
对多数药企来说，目前正是比较好的定位时期。因为中国医药行业的多小散乱差的局面并没有多大改观，大部分药企都没在消费者心智中形成明晰的定位，品牌都比较模糊和散乱。
当然，需要明确的是，单一型药企定位和集团型药企定位是完全不同的。单一型药企可以把自己定位到某一固定人群或者某一固定的疾病领域，但集团型药企绝对不能这样做。在目前以非研发竞争态势的中国医药市场，集团型药企要构建几大领域，以形成多态势的竞争格局，不能故步自封，限制集团整体的发展。
罗氏制药定位肿瘤疾病，但罗氏制药2014年整个抗肿瘤业务增长仅为2%。主要原因是罗氏仅专注于肿瘤药物的研发、生产和营销，并且一直处于抗癌药物销售的顶端，已经没有增长的空间，收益递减问题正在显现出来。
而名列2014年全球销售额排名第一的诺华以近580亿美元的规模夺冠，折合人民币3700亿元，仅抗癌药物增长率就达到了8%，远超过罗氏制药的抗癌药物增长率。
作为全球性集团型药企，诺华的发展与其明确而留有余地的定位是分不开的。我们可能觉得诺华没有明确的定位，其实，诺华内部所属公司的定位非常清晰。就诺华总部来说，他并没有把自身限制到某一个单一领域或单一群体，而是把各个业务单元进行综合，形成诺华的发展定位。这个发展定位也会随着业务单元的增减而发生变化，因为集团总部是不需要明确定位的。
那么中国药企如何进行合理的定位呢？
笔者通过对众多国内外药企的研究发现，成功定位的药企都有相同的成功要素，所以，笔者在帮助药企进行定位转型中基本采取“三步定位法”：
第一步定位，根据药企的规划和产品特性进行梳理，对药企药品所在的市场容量进行评估，确定进入的疾病领域；
第二步定位，确定药企产品真正的用药群体，并针对目标用药群体制订针对性解决方案。
第三步定位，不同的品牌对应不同的疾病领域或群体，并长期把品牌和疾病领域或群体对接。
“三步定位法”基本上明确了药企定位的疑惑，可以帮助药企在真正意义上建立最适合药企自身的定位。
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本文节选自史立臣《医药企业转型升级战略》，本书已由中华工商联合出版社出版，各大电商平台均有销售。
