药企转型规划要具有合理性

笔者第三方医药服务平台麦斯康莱创始人史立臣为很多医药商业企业做过培训，和很多的医药商业企业老板沟通过，也为一些医药商业企业转型提供过管理咨询服务。笔者发现一个很有意思的情况，就是很多医药商业企业的决策层要么非常悲观、畏首畏尾，觉得未来怎么发展都难以成功，要么敢想，觉得自己只要肯干，什么事都能做成。

笔者以前接触过一个医药行业企业的老板，他和我聊了很长时间，谈的都是如何做大。如果代理更多的产品，如何扩大销售队伍、市场队伍，如何扩大终端覆盖率，如何从年经营额3个亿做到20个亿。期间谈了很多，最终问笔者，他的设想能否实现？问笔者怎样帮助他实现。

笔者知道这家医药商业企业的经营情况：年度经营额3个多亿，净利润200多万元，销售人员12个人，仓储很小，没有完善的配送体系。区域独家代理品种7个，经营额1个多亿。

这3个多亿的经营额也是发展了七八年才实现的，其中2个多亿还不是主营产品获得的，而是通过流通产品、分销产品或其他商业分解产品实现的，这种非主营产品获利较低。这样一个小型商业企业快速发展难度很大，尤其是这个小型纯销商业基本没有市场功能，显示功能也比较低。怎样快速发展呢？尤其是区域独家代理的产品偏少，很难从上游或者制药企业获得区域独家代理品种。对于医药商业企业来说，区域独家经营产品偏少本身就供血不足，产品对医药商业企业来说就是血液、就是根本，获得产品的渠道如果非常窄，就很难发展起来。

结果笔者给这个商业企业老板几条建议：

一是放大采购能力，尽可能多获取区域独家产品经营权，尤其是专科类产品、耗材的区域独家经营权，并尽可能完成年度指标，从而提升毛利率。

二是构建自身的专业销售团队和市场队伍，针对获得区域独家经营权的产品进行专业化营销，为终端做更多的专业活动和促销活动，一次维护和扩大终端合作量。

三是向市场深度拓展，和市场较深层级的销售资源对接。因为同质化产品经营在短期扩大市场覆盖面难度很大，其他商业企业反击得比较厉害，而且产品丰富度不够，扩大市场其实是空话。

四是构建合规的仓储配送体系，获取区域内的指定配送权利，在获得指定配送利润的同时，获取更多的医院资源和政府资源。

五是仔细研究各类终端的实际需求，在可能的范围内提供解决方案，以期长期黏结终端客户。

六是整合市场内的自然人进入公司体系，这样既可以带来终端资源，又能带来产品资源，更能获得销售人才。

……

我当时一共提了十几条建议，后来这个老板基本都做了。期间，笔者帮助这个老板整合了 20多个区域独家产品，也介绍了一些他所在区域的自然人加入体系中，经过两年多，到了2015年年底，这家商业企业经营额已经达到10亿元。虽然还是规模小，但其目前的经营质量明显偏好，净利润一千多万。

后来这个老板又来到我的公司，看着很兴奋，觉得近两年经营成效不错，希望我再提供一些建议，但市场环境和政策环境变化了，笔者后来给的建议发生了很大变化。

其实并不是笔者的建议有多高深，很多建议其实是诸位医药商业企业都知道的，而是这个老板意识到一件事情：要脚踏实地的经营，不要好高骛远。所以，在医药商业企业做转型发展规划时，一定要根据自身的资源和能力做规划，不能脱离实际，更不要人云亦云。当然，最主要的还是要脚踏实地。

本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（公众号maxcolla）创始人。本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载必须注明作者及出处。