研发管理

本文从产品研发的角度介绍研发管理的主要内容与管控过程。因此，研发管理的内容则有：研发立项、方案论证、设计评审、样品试制、样品评审、小批试制、样品测试、跟踪市场反馈、定型评审、技术移交、批量上线等。

研发立项需要进行大量的前期准备工作，也就是需要进行市场调研、客户分析、行业趋势与前景分析，在掌握大量一手数据的基础上，展开产品研发立项论证。立项报告撰写者至少需要提交三套备选方案供决策参考。毫无疑问，此处的决策是团队行为，参与人员包括企业负责人、研发负责人、研发团队全员，生产、技术、工艺、质量、采购、营销负责人，必要时也可邀请客户代表参与论证、提供建议。立项论证与下面的方案论证并不能截然分开，立项论证重在确认要不要做，方案论证重在确定可不可行，方案论证是立项论证的细化和补充。

方案论证只能在具备多套研发方案的前提下进行，不能凭空议论，不能靠感觉拍板。立项报告必须清楚回答如下问题：

1、产品定位是什么？是否有明确的客户群体？

2、产品市场前景多大？与现有产品比较有何优势？

3、产品能够满足客户什么需求？是否现有产品不能提供？

4、产品研发周期多长？本企业是否有足够的财力物力支撑？

5、产品研发成功的关键技术是什么？企业如何获得？获得成本多大？

6、企业能否获得外脑支持，成本是多少？

7、万一不能成功，损失有多大？企业能否承担风险？

产品研发只有在确认方案可行，企业财力、物力、研发能力具备，就可拍板实施。

设计评审是对设计文件的评审，由生产、工艺、品质、营销人员组成评审小组，企业主管负责人主持，设计人员进行设计阐述，回答评审人员的提问。设计评审通常围绕以下内容展开：

1、设计能够满足客户要求吗？

2、设计要求能够在企业现有生产设备上实现吗？

3、设计材料能够在市场上获得吗？

4、质量检验标准清楚吗？

5、工艺匹配吗？

6、生产、储运、使用安全吗？

7、通用件、标准件比例符合企业生产能力吗？

8、非标件生产有保证吗？

9、能够实现设计预期目标吗？

评审时责成专人记录评审意见，主持人进行评审总结，会上整理评审结论，与会人员签字负责。设计人员按评审意见进行设计更改和完善。评审通过，就可以转入样品试制阶段。

样品试制由设计人员主导，生产、技术、工艺、品质、采购人员配合。样品试制不同于标准化作业，加班加点是常事，工艺革新是常事，因此，成规模的企业有必要成立样品试制小组，抽调生产能手组成，工作以样品试制为主，在空闲时从事常规产品生产，有试制任务时，立即投入样品试制工作。

样品试制属于创新型工作，失败在所难免，模具可能报废、工装可能重做，材料也会更换甚至浪费，因此企业对样品试制必须留有充分的预算，对试制人员多包容、多鼓励，少责难、不为难，为他们提供尽可能多的后勤服务保障，让他们专心致志工作。

样品试制完成，企业研发负责人就要组织样品评审工作，参与人员为研发团队全员，生产、技术、工艺、质量、设备、采购、营销负责人、客户代表。主管设计师、生产主管、品质主管、工艺主管分别进行样品试制情况进行介绍，参与人员参与讨论、各自发表意见，研发部文员或助理记录样品评审情况。研发负责人根据评审意见，当场宣布样品评审结论。研发部文员或助理整理评审结论，与会人员一一签字，评审结论归档。

样品多为手工打造，技术、工艺都达不到定型要求，即使样品评审合格，也必须进行小批试制，进一步发现问题，完善技术、工艺标准。小批试制由生产负责人组织，在生产线上进行，主要目的是检测新产品能否上线生产，为实现大批量生产做好准备。

小批试制产品由品质人员按照常规产品检验方式进行检验，合格率达到企业试制产品合格标准，就可以进行样品测试。

样品测试并不是对单一样品或者手工样品的测试，而是对小批试制的产品按比例抽样测试。抽样测试包括常规检测、理化实验、破坏性实验，以检验产品性能是否达到设计要求、是否满足批量生产水平、是否满足安全操作要求。

如果产品抽样检测达到设计要求，就可以由销售人员提供不同客户免费试用，设计人员设计《新产品试用反馈表》，销售人员配合指导客户正确使用，听取客户试用反馈意见。销售人员按要求收集客户反馈意见，设计人员将客户意见进行汇总分析，从而制订产品改进方案。

如果市场反馈良好，或者存在问题不多，企业负责人就可以组织产品定型评审。定型评审前，设计人员需要准备全套技术资料，包括工艺文件、检验标准、包装材料说明、产品使用说明文件等。评审参与人员为研发团队全员，生产、技术、工艺、质量、设备、采购、营销负责人及特别指定人员。

定型评审要达到的主要目的如下：

1、确认新产品的性能是否全面达到了设计任务书预定的技术要求？

2、确认新产品是否达到了设计任务书预期的经济指标？

3、确认新产品设计文件是否完整、正确？是否能保证生产和使用要求？

定型评审结束后，与会人员都要在评审结论上签字，并与全部技术文件一起存档备查。

新产品定型评审结束后，研发负责人要立即组织设计人员与生产、技术、工艺、质量等系统负责人移交各业务线所需的技术文件。技术移交不是简单的资料移交、图纸转移，而是技术交底，让各业务线负责人真正理解设计意图、掌握关键技术参数，在确认接收者理解技术要求的前提下，技术人员方可办理技术资料交接手续，双方一一核对签字。移交清单由研发部文员或助理存档备查。

技术移交不是设计人员工作的结束，设计人员还需要指导批量生产，只有当批量生产产量稳定、质量合格，设计人员才算项目完成。

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