中国的医药企业的管理不论是资金、技术、服务上壁垒，还是在战略、制度、人才等方面的障碍，中国与外国医药企业之间，国内的大医药企业与小医药企业之间，国有医药企业与民营医药企业之间都存着很大差距。由于中国医药企业的成长道路的限制，中国医药企业界常常面临一个尴尬局面：在老式的基础管理尚未完全合格的时候，又不得不迎接现代管理的挑战。向市场经济的转轨和过渡造就了一个复杂的经营环境，使得中国医药企业的生存必须最大限度地遵循“与时俱进”的法则。随着时代的发展，越来越多的公司无法对外部环境保持强大的控制能力，这就造成了许多医药企业的的“管理畸形”。

我接触过的一家医药企业，刚刚从前任总经理所带来的较为超前的管理模式中注重“以人为本”的人性化管理，而刚刚换了一个总经理后，又使医药企业回到了以严惩重罚为导向的管理误区中，一方面使企业员工人人自危，另一方面又“罚”走了许多优秀的员工，使企业管理不仅没有创新，更陷入了混乱中。

中国医药企业当中象这家企业出现的情形非常多，常常因为想使管理得以创新，却又恰恰回到了“邯郸学步，笑失本步”的无奈境地。更有些医药企业更会出现不仔细考虑企业自身因素与现状，一味效仿一些跨国医药企业的管理创新的管理模式，结果，又很容易受到外部环境影响后，却收到的是“东施效颦”的滑稽效果。这些不论是医药企业管理中遇到的外部因素，还是内部原由，都是阻碍医药企业管理创新，前进发展的巨大绊脚石。

有人把现代医药企业管理的创新归为四个方面：即人本复归，产权管理，风险规避，医药企业文化。我们应该站在最新发展阶段的至高点上，学习一切新的东西，既不回避泰勒的科学管理理论的运用，也不摒弃人际关系学派以及行为科学的理论和方法，可以把它运用到不同环境，不同层次的管理工作上去，加以总结和提高。

当外部环境发生重大变化时，医药企业必须首先从内部进行适应性改革才能处理好医药企业外部的各种关系。这意味着在新型、开放、非正式和破除等级观念的管理中主动放权，意味着提高组织的反应速度和灵活性，意味着增加组织的思考能力。

一、战略谋划是管理创新灵魂

战略谋划是医药企业的灵魂，战略管理关乎医药企业的发展方向。思想观念的陈旧和落后是医药企业管理创新的最大障碍。许多医药企业领导还没有形成现代医药企业管理的意识,没有认识到现代管理模式对医药企业效益的巨大作用。医药企业领导要切实认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性,树立“科学管理—兴企之道”的思想。

今后医药企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化, 医药企业管理要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。医药企业战略创新首先是指医药企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后医药企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化, 因此,任何医药企业的战略都必须放眼全球；另一方面医药企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于医药企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长,就是拥有别人所没有的优势资源。培育和形成核心竞争力必须适应医药企业外部的环境因素,如顾客价值,竞争者和替代品的变化。

二、管理创新的多重性人才是关键

创新经济学的鼻祖熊彼特指出,创新的主体是医药企业家。医药企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道,却常常创造性地改变这种轨道。目前医药企业管理创新效率不佳与医药企业家缺乏不无关系。因此,要推动医药企业管理创新,必须注重医药企业家队伍建设,培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“医药企业家阶层”。

1、在责、权、利一致的原则下,完善经营者激励约束机制,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,使经营者的个人利益与医药企业的经济效益挂钩。

2、引进竞争机制,建立经营者人才市场,使医药企业家这种生产要素,过市场机制合理配置。

3、建立医药企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等,以促进我国医药企业经营者职业化。

4、调整组织结构的目标,通过破除传统的自上而下垂直多层的结构,减少管理层次,压缩职能机构, 增加管理幅度,建立一种紧缩的横向组织,加快信息传递和反馈的速度,以提高管理效率。

5、通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚,实现灵活性与多样性的统一,以增强医药企业适应内外环境变化的能力。

面对知识经济时代知识量的仅仅是获得知识和信息,更重要的是它高度重视建立职业化的医药企业家队伍后，使医药企业管理成为医药企业家们衷心共有的目标、价值观和经营使命。

三、控制好成本是管理创新的关键

追求利润最大化同样是医药企业的目标，市场价格医药企业不能左右，控制成本的主动权却在医药企业自身。没有一个成功的医药企业，是管不好成本的。相反，管不好成本的医药企业，没有一个是成功的。讲提高核心竞争力，人才、技术、设备固然重要，但关键的还是看你的成本，成本往往是决定医药企业兴衰的关键。

要多渠道、多方式控制成本。依据市场导向，建立“市场开发、生产运行、财务管理”“三位一体”动态成本控制体系，切实把成本、费用控制的责任和指标落实到单位、岗位、人头，形成全员、全过程、全方位降低成本、降低费用机制，不断扩大降低成本的广度和深度，实行“成本一票否决”制。

四、需要构建“文化”氛围

医药企业要实现管理创新,需要靠文化渗透,需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的医药企业文化。知识经济的竞争，必须改变传统的以物为本的医药企业文化，建立以人为本的企业文化。建立人本文化,首先要注重情感管理,即理解人、尊重人、关心人,通过塑造良好的人际关系,充分发挥人的主动性积极性。

重视人力资源的开发和利用,即重视培养人,提高员工的知识和技能素质；重视激励人,运用物质手段和精神手段相结合的方式,激发人的积性和创造性;重视使用人,给员工提供发展的机会和创新的舞台,使个人的才华能够得到充分施展。

为此，要培育医药企业强烈而持久的创新价值观,形成强烈的创新认同感；构建医药企业管理创新的软环境,形成良好的创新氛围;设计创新文化礼仪以及创新文化网络,宣传创新的价值观念并以此感染员工。

五、思路与制度创新促进管理创新

医药企业曾推广和创造了许多成功的管理方式、方法，其中不少仍然需要我们坚持。但目前管理的内涵和实质发生了变化，必须与时俱进，勇于创新。　 

1、转变观念是前提；从靠工作量、增加投资来完成生产任务，切实转变到以效益为中心，以效益求发展上来；在资金筹措上，从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措；在资产管理上，从强调帐面资产管理转到实物资产管理上来，“座失”和“流失”同样可怕。

2、集中财权是重要手段；集中财权才能使医药企业资金不出现紊乱和失控现象，使有限的资金用在刀刃上。要实行资金统一管理，做到收入进“一个门”，支出走“一个口”，审批要“一支笔”，以提高资金使用效益，控制资金外流，确保收入及时回收，使生产经营处于良性循环状态。

3、加强资产管理是重要途径；一是对固定资产实行有偿使用，对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂，或者按程序进行拍卖、租赁，盘活存量资产。二是建立资产经营责任制，确保资产保值增值。三是严格控制购置新的资产，不断优化资产结构，不断提高资产的利用率。

4、加强数据管理是基本保证；医药企业进行精细管理，很重要的一点就是加强数据管理。数据管理很重要，是医药企业的信息资源、决策的依据。要建立数字化医药企业，就必须把数据管理纳入医药企业管理的轨道。

管理创新是解决医药企业内部资源如何组合,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。通过思路与制度创新使医药企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞，为推进医药企业管理创新提供了良好的基础，也使得管理创新成为可能或必然，而不再是东施效颦的“闹剧”。