引子：几年前，在一次对营销主管（主任、经理和总经理助理）的内部培训中，当我在讨论到营销管理一节时，为了让大家将多年的管理经验奉献出来，在与同仁分享的同时，能总结到一些宝贵的经验推广，于是，我出了一个题目（考虑到区域差异大，我将题目定得比较大）：你在日常工作中是如何管理好业务员的？希望大家畅所欲言，打开思路，达到真正的互通，为主管素质的提高打下基础。 

非常遗憾，也让我非常意外的是，现场六个组的答案没有一组让人满意！有个业务经验非常丰富的经理因为不能顺畅地陈述他以及他这个小组的观点，一个大男子汉到了结结巴巴、面红耳赤的地步！ 

 为什么讨论结果会这么令人不满意？因为所有的答案的核心都是：管理好、考核与激励要到位、业务员不行就予以辞退！ 

 都说作为下级，一定要取得上级的信任和支持，因为主管掌握着管理员工日常工作、评估员工工作业绩、对员工的成长以及提升都有一定的权力。而在现在的管理理念里，越来越提到主管其实不只是一个管理者，更是一个服务于员工、将员工在前线冲锋陷阵需要的子弹、后勤准备好，将员工的信心鼓得十足，将员工进行合理分配的一个完完全全的服务性质的人员。这不只是对企业领导，其实对于一线的基层管理人员，更有全新的意义。 

 很多时候，如果员工在一线辛勤地开发市场、联络客户、拜访终端、解决市场问题，而主管却坐在办公室里悠哉游哉，坐享其成，只会打电话问一句：“销量完成得怎么样了？赶快啊，这个月完不成任务看我怎么扣你的工资！”，这有可能会造成一线员工很大的反感。如果主管还存在不公平来对待各个员工的话，极有可能让员工在一线市场信心大失，倍感颓废，甚至磨洋工，一蹶不振！ 

所以，业务主管如何取得下级的信任与支持，从而让员工能发挥自己最大的主观能动性，是一个营销管理上的非常重要的课题。 

 主管如果只是运用手中的权力，只是运用高人一等的姿态来管理（我更认为是“处理”）下属员工，是不能取得员工的信任与支持的。主管不是一个事情的“处理者”，而应该身兼几个重要的角色。 

 一、领导者 

领导者这个词与主管的概念是不同的。领导者更是一个富有个人魅力，能让员工信服、折服的成功者的角色。 

领导者首先应该是一个业务方面有相当强的能力，有着非常开放的性格，有着作为领导者的一些非常可贵的气质（如大度、稳重、干脆、睿智等），可能还有着独特的业绩成功史，有着能让员工感觉到主管闪光耀眼的一面。 

 领导的个人魅力不可缺少，即使是你领导风格不特殊，不明显，也应该是一个好的组织者，能让大家在你的领导下，能充分发挥自己，让他们来体现你的价值和闪光点。 

这种领导风格不是装模作样出来的，也不是大声斥责员工就能表现。 

二、建设者 

都说现在是团队作战，那么，主管就应该是一个和谐团队的建设者和规划师。团队建设需要主管作好规划，打好地基，树好架构，让员工来添砖加瓦。众人拾柴首先要让主管来点火。 

这就需要主管在日常的沟通工作中，能集思广益，而不仅仅是“一言堂”，无论在晨会，在工作会议上，都应该是鼓励大家积极发言，打开大脑，激活思维，来群策群力，最终达到主管与员工一个声音说话，而不仅仅是主管一个人的意思。 

为什么现在流行拓展训练，因为中国人最后发现，没有团队的力量，任何一个游戏都不可能圆满完成！ 

 三、责任承担者 

很多主管只愿意抢夺员工的良好业绩，而将一些问题的责任全归于员工，这是不能取得员工的信任与支持的最重要原因。很多主管不愿意承担责任，最终自己将自己赶下了台。 

主管不能自私处事，这是根本。为了自己的乌纱帽，为了美好的前景，最终却反而毁了前途。如果主管不是一个勇于承担责任的人，只能是一个被员工所唾弃的卑鄙小人。水能载舟，也能覆舟，这是千古不变的道理。 

有些主管在向领导汇报时，如果领导问到为什么会出现这种问题，那种问题，经常看到他们不承认是自己的管理失误，而有可能都在说是因为员工执行力不到位或者是其它原因。其实，在这个时候，即使员工没有听到，领导看到面前的不敢承担责任的主管，也在心里是为该主管的不良表现打“X”的！