有明确定位的联盟将会与其他联盟做出差异化，最终在竞争力上上升一个台阶。

　　从2004年的四川医药峰会到如今四川科盟医药贸易有限公司（简称“科盟”），其董事长刘亚蜀一直为工商联盟的模式创新不断努力。科盟的成立，意味着第一个工商零联盟的诞生，而刘亚蜀本人对药店联盟与行业转型又有何看法？

　　产业链指导联盟行动

　　记者：您个人非常推崇工商零这种整合产业链性质的联盟，您是否认为在未来会有更多工业与商业元素进入到药店联盟里？

　　刘亚蜀：科盟的工商零联盟这种模式在商业运作上必须是以产业链为核心，由产业链来指导行动，并且形成一套自有的价值体系。未来的竞争，肯定是以产业链的资源整合力量为主导因素，所以我相信科盟只是一个开始，在未来一定会有更多专业的制药、配送企业加入到药店联盟，而最后产业链的整合一定会是由出色的工业、大范围的配送与直营力强的零售终端共同组成，也就是联盟未来的完全体。

　　在这样的工商零联盟中，我们更需要考虑的是怎样有机地整合价值链，也是工商零模式最具挑战的地方。价值的分配，需要工商零三方共同努力，这决定了联盟在组建、扩张的时候，加入的成员都必须是志同道合的盟友。同时，核心会员之间也要达到共识，为共同实现工商零联盟的终极目标而努力，即共赢。

　　记者：科盟是您一手操办起来的，对于她的未来，您如何规划？

　　刘亚蜀：所谓“模式决定未来”，科盟与传统的商业联盟有鲜明的区别，主要在于思维方式、经营理念、运营模式上的不同。科盟的成立才短短不到2个月时间，我们在运营模式上有一个创新，现在只是这种工商零模式的学习阶段，联盟的发展才刚刚开始。在短期内我们仍会以巩固现有优势为主，使科盟的各项职能成型，迈过起步阶段。

　　深耕差异化战略

　　记者：现阶段药店圈内多以零零联盟为主，您是如何看待零零联盟未来的发展？

　　刘亚蜀：不管什么形式的联盟，我认为在现在或未来，都必须处理好两个问题：股权与角度。联盟最终的合作是在资本股权合作上，而现在的许多零零联盟并没有实现股权制度的合作，也有许多种不同的联盟模式，但这些只是联盟发展阶段性的基础打造。以资本为纽带的联盟，在各方的权利与义务上有更加明确的分配，最后阶段使联盟转化为公司性质来运作。其次，我建议还是要站在产业链的角度来看待零售联盟的发展问题，不一定要硬性地以资本为纽带，也可以是以产品、品牌或者管理为纽带，在营销上做出差异化，过度同质化只会让各个联盟回到“联而不盟”或“盟而不联”。有明确定位的联盟将会与其他联盟做出差异化，最终将竞争力提升一个台阶。

 　　记者：很多药店面对生存挑战都不约而同地进行了转型，这意味着以后终端这块药品的占比将逐渐缩小，您如何看待这个问题？

　　刘亚蜀：政策与市场决定着零售终端的变化，零售终端也应顺应政策与市场来改变自身的模式，甚至提前做好“过冬”的准备，对政策与市场保持关注与前瞻。身为药品零售终端，我们更应该记住的是自己是零售终端，既然是零售终端，就需要根据环境来调整，在同行间作出专业化、差异化，“剩者为王”。

　　不管未来零售终端的药品比例下降到多少，市场对药品仍存在刚性需求。零售终端做多元化也好、专业化也好，市场将会公平对待每一个药店，而胜出的药店也会是上游最后所选择合作的药店。在药品零售上，希望药店能为消费者提供更加专业的服务。商务部最近提出的医药分开，为药店未来的发展开辟了一条新路，但药店是否做好充分的准备接着将这条路铺得更宽更远，首先就是先要做强自己，把标准定高，为确保政策实施而努力。