“朗生是一家小公司，也是一家很专注的公司。”这是“十一”前夕，朗生医药控股有限公司创始人徐军接受笔者专访时的开场白。作为一家上市公司老总，笔者总以为他的商业智慧会超过医药专业水平。然而，在他起身迎客到采访中真诚的目光中，笔者看到的是一位洒脱、儒雅而又谦恭的知识分子形象。

　　在近2个小时的采访中，朗生医药CEO徐军给笔者印象最深的是3个“特”：反应特灵敏、思维特严密、表达特准确。一开始，笔者抛出“您认为朗生医药在同类企业中可以排在怎样一个位置”的问题来试探他对产业现状看法的客观性。徐军稍作迟疑，随即很坦诚地表示，目前，朗生所专注的风湿专科用药市场规模不是很大，尚没有政府、行业协会或第三方机构对相关企业进行综合排名。而且，由于没有一个标准化的评估体系，也没有统一的具体指标作参照，所以谁排第一、谁居第二还真不好说。“个人认为，即使今天你在某些方面排第一，说不定明天就会被超越。因为生物医药技术的发展非常快，市场也在瞬息万变，朗生只能说一直在力争第一。”不卑不亢的话语中透露出徐军对市场的深度了解和对企业的清醒认识。

　　徐军对团队的信任和肯定也给笔者留下了深刻印象。在被问及“学经济的老总何以对药学理论研究得那么透彻？”时，他诚恳地答道：“在搞新闻的人面前，我好像专业知识很不错。但跟我的助理、我们的产品研究人员比，我还差得很远。”在谈到人才队伍的稳定性时，徐军告诉笔者：“稳定的团队是朗生的重要核心竞争力之一。我们的骨干团队之间大都有近10年的合作时间，核心团队之间的合作超过了15年，有的已经共事了18年之久。”

　　在谈及如何建立稳定的团队时，徐军说了一件小事：公司总部早已从深圳迁到宁波，但朗生还是保留了在这边的办事机构，主要原因之一就是为了方便那些在深圳买房落户的骨干员工。他说：“朗生现在的规模虽然不大，但其专注战略需要稳定的具有较高专业水平的团队，公司的发展离不开这支忠诚的团队。”

　　因小而大，因细而专，因专而强。这是一个饱含中国式哲理的逻辑，作为中国人民大学宏观经济学学士、中欧国际工商学院行政工商管理硕士的徐军深知其中的奥妙，也许，他和他的团队正试图将这一逻辑演绎成朗生的成长轨迹。这大概也是徐军一开始就称“朗生是一家小公司”的真实意图吧。　　

　　布局：细分专科药市场　　

　　问：据了解，中华医学会1985年才成立风湿病学会。您也说到，风湿免疫性疾病在我国不少医生的认知中还比较模糊。那么，朗生医药为什么会选择这个市场教育难度颇大的领域？

　　徐军：对市场的正确细分和准确定位，直接影响企业未来的发展空间和速度。朗生创立于2002年1月。公司成立初期，我们进行了广泛的市场调研，发现风湿领域在国际上是一个起步不久的市场，但增长速度却非常快。在中国，风湿领域是一个新兴的、增长迅速的专科药市场，很多人不了解，进入的企业很少，竞争不激烈，算得上是一片典型的“蓝海”。结合朗生核心团队具备的条件和优势，我们将公司定位为“风湿专科药销售的领先公司”。

　　问：你们如何开展市场教育？反响如何？

　　徐军：主要采取专业化学术推广的方式，针对目标医生和患者展开病理、药理学方面的知识普及教育。我们是国内第一家与中国健康促进基金会合作成立风湿专项公益基金的企业，2009年，朗生参加并支持106家医院参与的《CSTAR项目》，协助建立网络信息平台；2010年，联合中华医师协会风湿免疫科医师分会发起为期2年的一个合作项目，以扩大风湿病学科医师队伍；前不久，朗生与北京协和医院、中国健康促进基金会共同启动了“张乃峥风湿学科发展计划”，为期3年，重点支持风湿科医生出国研修和临床课题资助……

　　上述活动反响不错。2002年，我国只有风湿专科医生540名，接受类风湿性关节炎治疗的病人为143.2万人，到2009年，上述两个数据分别增长为2815人和813.5万人；朗生分别于2004年和2006年开始建立医生和患者数据库，目前数据库拥有近4000名医生信息，在册风湿病患者37627名。　　

　　品牌：立足客户端差异　　

　　问：朗生网站资料显示，公司主要股东是英国某投资公司，您说过“朗生是一家小公司”，那么，小公司能得到外国风投的青睐并成功登陆香港联交所主板是凭借什么样的优势？

　　徐军：可能主要还是发展速度和增长率。2007~2009年，朗生销售收入复合年增长率为40.9%，净利润复合年增长率达到了59.5%。根据第三方的统计数据，多年来，朗生在风湿病慢作用药领域一直保持较快增长，在2006~2009年间，市场占有率从16.7%上升至25.9%，市场占有率排名第一，其中独家品种帕夫林占中国风湿病慢作用药销售额的18%。 

　　其次，可能是在专业领域的品牌效应。朗生成立9年多，一直专注于风湿病领域的发展，致力于风湿科用药的开发、生产和销售。同时，朗生非常注重客户需求，所有产品和服务都立足于医生和患者需求。这种始终如一的经营理念让朗生品牌产生了较好的累积效应，形成了比较稳定的客户忠诚度。公司目前主营的3款产品构成了一个独特的专科药业务体系，为朗生在该领域更好地建立规模和品牌优势提供了基础条件，这也是公司盈利增长超过销售增长的主要原因。

　　问：朗生医药能保持这么好的发展速度，核心竞争力是什么？

　　徐军：这是一个很难回答的问题。一定要总结的话，我想主要有两点：一是团队，二是差异化的客户端。我们的创业团队和现在的骨干团队保持了很好的稳定性，人才培养和引进机制也发挥了很好的作用，专注、敬业、有爱心是朗生团队长期倡导的职业精神，这在市场拓展、服务客户的过程中产生了无与伦比的影响力。得益于长期坚持“以医生和患者为中心”的服务理念，朗生与全国广大的风湿专科医生、风湿病患者有着非常密切的联系。到2011年，朗生产品在全国风湿年会在册的专科医院中覆盖率超过了95%，销售客户端覆盖了国内29个省、市的1500多家医院，并在风湿专科医生和患者中形成了良好的口碑。　　

　　谋攻：未来战略三步走　　

　　问：朗生医药将在产品研发方面采取什么样的策略？

　　徐军：出于公司规模和发展需要的考虑，朗生目前采取的是低风险的研发计划，注重通过购买批文（技术）、定向研发、合同外包等方式实现新产品的开发目标。

　　问：您之前谈到团队是公司的核心竞争力之一，请问，作为行政总裁，您在平时的工作中，管人和管事各占多大比重？朗生的团队为什么能那么稳定？

　　徐军：大概有70%的时间管人，其余的30%管事吧。其实，管好了人，事也差不到哪儿去。管理团队我们坚持两点：制度保障，文化驱动。个人认为，薪酬合理、环境合适、前景乐观是提升团队凝聚力的三大因素。

　　问：在专业化战略方面，您比较推崇哪家公司？您最崇拜国内的哪一位企业家？

　　徐军：诺和诺德在糖尿病领域的专业化地位是我们学习的榜样。华为把分公司开到那么多国家，同时还为社会作出那么大的贡献，个人觉得，任正非是最值得崇拜的企业家之一。

　　问：朗生未来的发展战略是什么？

　　徐军：概括来说，主要有3点：一是推出更多新产品，增加市场占有率，提升在风湿慢作用药市场的领导者地位。二是利用公司在风湿领域的品牌影响力和营销网络，推出生物制剂、激素类、抗炎镇痛类产品，覆盖其他风湿病用药市场。三是在风湿病用药市场取得领导地位后，进一步拓展免疫相关疾病的其他科室市场。