从一个学者的角度来看，企业好与坏、是否有活力、发展方向对不对头，能不能有一个简单的判断标准，并能够得出明确的结论?    

 中国社科院工业经济研究所高级研究员彭绍仲认为：标准有三条，即企业所从事的产业领域有没有稳定持续的增长需求；产业结构是否具有相对稳定性（有没有经济性非常强的替代品和蜂拥而入的竞争者）；在行业中有没有一个比较好的地位以及提高地位的能力大小。 要达到上述标准，企业必须有完善有效的发展战略和强力高效的战略实施。       

战略管理有广义和狭义两种理解，广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理。狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理。狭义的可分为三大块，即战略制定、战略实施和战略控制。战略制定的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来；战略实施的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去，并变为全体员工的行动；战略控制的管理工作主要是如何评估战略实施中的成果，从而促使员工正确地贯彻既定战略，或者根据实际情况及时修改战略计划。 企业经营战略的制定是一个很复杂的过程。如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学的有序的管理，企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。  

一、企业的事业使命       

一个企业，或者企业集团，无论它有多大，无论用何种纽带使之联接在一起，事业使命的一致性是他们联接在一起的基本要求。因此明确企业的事业使命是进行战略管理的起点。     

根据彼得．杜拉克的说法，这正是企业该谈根本问题的时候了!你做什么样的事业?谁是你的顾客?你能对顾客提供什么样的价值?你的事业将何去何从?你的事业将来应变成怎样?     

这些问题听起来简单，但许多公司就是因为能不断地提出这些问题而成功的。         

企业重视经营使命，是为了使其经理人员、员工、甚至消费者与社会大众都能共享这一使命。一份好的使命报告书，能提供企业许多员工共享机会、方向、宗旨与成就感。企业的经营使命如同一只“看不见的手”，指引着分布广泛且独立工作的员工，为整个组织目标的达到而努力。    

 企业的经营使命必须具有三个特点：

1、长期性。企业的经营使命必须能指出企业未来的经营方针与远景。

2、指导性。企业的经营使命应强调企业引以为荣的重要政策。政策的内容应能明确指导员工如何对待顾客、供应商、竞争者以及政府和其他重要的群体。改革也要能约束个人自由决策的范围，使企业对于重要问题所采取的行动能获得战略的一致性。

3、激励性。企业的经营使命要使全体员工感到其工作的重要性，并且对于人类生活有贡献。经营使命不应是“唯利是图”。而应将利润视为达成经营使命的必然结果。  

二、战略事业单位     

大多数的企业都同时经营数种事业，但这些事业彼此间的差异或许不见得都很明显。一家企业也许具有多个事业部，但这并不意味着它经营这么多种事业。所以企业有必要先确认其事业单位，以分别进行经营管理。     

一个理想的战略事业单位应该具备下列特征：

 1、它是一项业务或几项相关业务的集合。

 2、它有一个明确的事业定义。 

3、它有自己的竞争对手。

 4、它有专门负责的经理。

5、它由一个或更多的计划单位和职能单位组成。

 6、它能够从战略计划中获得利益。

 7、它能够独立于其他事业单位，自主制订计划。  

 三、战略管理职责     

企业在确定好战略事业单位后，就可以进一步划分战略管理的职责了。从一般情况看，企业有四个层次的战略，不同的企业可根据本企业的实际情况对这四个层次进行分级管理。

(一)企业综合战略（总战略）    

 这是一个企业最高层次的战略。这一层次的战略，无论企业的大小，战略事业单位的多寡，都必须由企业的最高领导层或最高领导者亲自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。

(二)事业战略     

这是按战略事业单位制定的战略。由于各企业的情况十分不同，该战略的制定会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略事业单位的主要负责人来抓，在大企业中，战略事业单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责。

 (三)次战略     

又可称实施事业战略的战略。它是为完成事业战略的战略目标而制订的各职能部门的战略，这往往由战略事业单位下的一些职能部门来负责。

 (四)战术 这是指实施次战略的短期行为，具体执行步骤的制定，这往往由职能部门及其下属管理人员负责。  

四、战略制定 制定和选择企业经营战略是企业最高领导层的首要职责，尤其是在激烈竞争的环境中，战略竞争是起核心作用的，赢在战略。 目前，制定战略较常见的方法有： (一)领导层授意，自上而下逐级制定 (二)领导层建立制订战略方案的业务单位来制定 (三)以战略事业单位为核心制定战略 (四)委托具有一定条件的单位制定 (五)企业与咨询单位合作进行  

五、战略方案     

战略方案的内容包括：战略环境的分析与评价；战略思想或战略哲学，战略目标；战略重点；战略阶段和战略措施。

(一)企业综合战略的重点： 1．企业使命的确定； 2．战略事业单位的划分及战略事业的拓宽和收缩； 3．最主要的、关键的战略事业单位的战略目标。

(二)事业战略的重点 1．如何贯彻企业使命； 2．事业发展的机会与威胁分析； 3．事业发展的内在条件分析； 4．事业发展的总体目标与职能目标； 5．确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 

 (三)次战略的重点 1．如何贯彻事业发展的总体目标；  2．职能目标的论证及其细分化。如：发展目标(规模、生产能力等)；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标(市场占有率与市场开拓方向)；员工素质目标，管理现代化目标；效益目标(企业效益与社会效益)； 3.确定次战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施； 4．战略实施中的风险分析和应变能力分析。

 (四)战术的重点 1．战略阶段的细分，一个大战略一般可分为准备阶段、发展阶段、完善阶段； 2．以上三阶段的具体战术制定及其论证，包括风险分析和应变分析等； 3．具体实施措施的制定，包括硬措施和软措施的确定。  

六、战略实施管理 战略确定以后，战略的实施就成为企业管理成败的关键。

（一）战略实施模型 对企业高层领导来说，选择好战略实施的模式是实施战略的重要工作。一般讲，战略的实施 有以下五种模式。   企业战略实施模式：

      从实践来看，上述的五种模型并不是互相排斥的。在某种意义上讲，它们可能只是形式上有所区别。一个稳定的企业可能对各种模型都感兴趣，只不过各有不同的侧重。不过，这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业。运用这些模型的条件主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。

（二）分解战略方案和调整组织机构     

选择好实施战略的模式后，分解战略方案和调整组织机构成为战略实施的最重要的两项具体工作。     

要使战略得以实施，必须把战略方案分解，使每一个企业人员都能明确自己在战略中的地位，明确自己的任务和职责。战略方案的分解主要包括空间分解和时间分解，以及综合协调： 1、空间分解 即把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间，再由它们逐层分解到岗位和个人，形成一个层层目标明确、岗位职责清楚的责任体系与目标体系相结合的矩阵结构系统。 2、 时间分解 就是把战略方案的长期目标，从时间上分解成为一个个短期目标，明确规定什么目标，到什么时候完成到什么程度，便于实施，利于检查。 3、 综合协调 按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调。 组织机构与管理体制，是实现战略目标的重点保证，是联结战略方案和各个实施部门、岗位和个人，使企业这一庞大机器为实现战略目标得以有效地运行的基础。组织机构与管理体制问题是一个带有战略性的复杂问题，这里需要进一步强调的是，企业的组织机构和管理体制，必须适应战略任务需要，随战略任务的调整而变化，否则战略目标的实现就会落空。  

七、战略控制管理

（一）战略控制的目的与任务     控制，一般是指将预定的目标(标准)同反馈回来的实践结果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合原订目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。一个企业对其战略活动的控制是一个调节过程，具体地说，就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标的不断调节过程。     

战略控制之所以必要，是因为在战略实施过程中会出现一些问题，如：出现战略方案的局部或整体与内部条件不符的状况，这一般是由于战略方案制定的不周全或环境发生与原来预测不同的变化。因此战略控制的目的主要有二个方面：一是为了保证战略方案的正确实施；二是为了检验、修订、优化原订战略方案。     

但要注意战略控制不是具体地去进行计划执行情况的检查与控制，它所关心的是以下一些主要问题： 1．现行战略实施的有效性问题； 2．制订战略方案的前提，如战略环境及预测等问题的可靠性问题； 3．早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问题； 4．有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题。

（二）战略控制的程序

 1．确定目标     企业管理部门在战略方案执行以前就要明确而具体地指出企业的战略总目标和阶段目标，并将此目标分解给下属各部门，使各部门既有一个确定的奋斗方向，又有一个阶段的分目标。

2．确定标准     衡量标准或称评价标准是工作成果的规范，是从一个完整的战略方案中所选出的对工作成员进行计量的一些关键点，它用来确定企业各级是否达到战略目标和怎样达到战略目标。

3．建立控制系统    报告和通讯系统是企业进行控制的中枢神经，是收集信息并发布指令所必需的，这对于大型和超大型企业，如大型跨国公司，意义更为重要。没有一个报告和通讯系统，企业部门就不可能获得进行分析和决策所需的充足而及时的信息。

4．审查结果     即对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价，找出实际活动成效与评价标准的差距，及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。

5．采取措施     通过对结果的审查，如果达不到所期望的水平，则企业应采取纠正措施，纠正措施应视问题的性质和产生的原因而定，不一定是对问题所在部门采取责令其改变实施活动或行为，也可能是调整评价标准或企业目标以及该部门的分目标。    

企业的控制过程中，从着手纠正到完成纠正之间往往存在一个时间滞后，一个企业的经营地域越分散，跨文化经营越多，组织规模越大越复杂，这种时滞往往越长。

（三）战略控制机制     企业总部正确地运用战略控制机制，可以使各部门在制定自己的战略决策时，从优先考虑本部门利益的排外立场上转变到积极寻求统一的企业总战略。所谓控制的机制，主要是指控制得以进行的手段及其组合。企业的控制机制主要有四种类型：

1、计划的控制机制     计划是企业对下属进行战略管理具有关键作用的控制机制，大多数企业都在战略方案的指导下制订短、中、长期计划，计划是一种进行预先控制的手段，制订计划属于计划职能，而贯彻计划则是控制职能的一部分。由于通过贯彻计划而进行的预先控制，其中心问题是尽可能避免企业组织中所使用的资源在质与量上产生与计划指标的偏差。因此，在可行的范围内，所制订的计划必须使企业和它的业务分部门的目标具体化为指标或标准，例如在利润、支出和投资水平等方面的指标或标准。     

从战略的角度评估一个计划，必须注意以下几方面的问题： (1)计划是否与战略目标相一致，并为战略目标的实施服务。 (2)计划是否与战略环境相适合。 (3)计划是否与内部条件相协调。 (4)从可获得的资源、经营单位的能力和价值的角度来看，计划内容是否恰当。    

 (5)计划能否接受一定程度的风险，有无应变能力。 (6)计划的时间期限是否恰当。 (7)计划是否具有可操作性。 (8)计划能否激发人们的积极性。    

 从企业的实践经验来看，计划中易犯的错误有：高层经理设想可以将计划工作委托给计划人员；管理者埋头于处理眼前问题和日常事务；不能树立一个适当的计划目标；不能使各级执行人员参与计划；不能使计划成为评价绩效的标准；执行中存在不良的企业内部气氛；计划过于死板，缺乏应有的灵活性和回旋余地；不能及时有效地检查计划的完成情况；随意地赞成与正式计划相互矛盾的直觉判断和决策。

2、数据资料的控制机制     

数据资料的控制机制，主要是通过负责收集和提供与企业经营战略有关数据资料的系统来进行战略控制。它主要包括： (1)信息系统； (2)成果评价系统； (3)资源分配程序； (4)预算过程等。     

这一控制机制的成功关键在于信息的有效、及时和准确。

3、管理人员的控制机制     

这是指通过对管理人员和员工提供帮助、强化协调等办法，使他们的愿望和自身利益的观念从对本部门的局部利益的要求转到关心企业总体经营战略活动上去。     

这一机制成功的关键在以下三方面： (1)下属对企业战略的理解和支持。 (2)正确地使用杰出的管理人才。 (3)最大程度地调动员工积极性。

 4、解决争议的控制机制     

这一机制主要解决各部门在实行战略方案时所引起的争议。它是指： (1)决策责任的确定和调整。 (2)建立争端解决程序。   (3)必要时建立相应的协调机制，如协调委员会、特别工作组等。     

为了防止争议的产生，企业还可采取避免争议的预先控制。即管理人员采用适当的手段，使不适当的争议行为没有产生的机会，从而达到不需要进行控制的目的。具体做法有以下几种： 其一：管理自动化。即通过自动化手段来减少所需要的控制。因为一些自动化手段能够按照企业的预期目标正确地工作，从而减少矛盾，保持工作的稳定性。 其二：管理集中化。这是指把权力集中于少数高层管理人员手里，减少了分层控制所造成的矛盾。 其三：与外部组织共担风险。这是指企业有些生产经营活动由共担风险的外部组织承担责任、负责控制，本企业不需要再进行控制。 其四：转移或放弃某种经营活动。这是指把某些难以控制的生产经营活动，通过发包或放弃的办法，使其在本企业停止，以此来消除有关的控制活动。  

以上是企业战略管理的基本原理和核心内容。 一个企业，有了好的战略规划和战略管理，小企业就会快速成长为大企业；如果没有好的战略规划和战略管理，大企业也会沦为小企业，甚至在竞争中被淘汰。