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于志刚，山东燕喜堂医药连锁有限公司董事长。2009年10月1日，原有的威海燕喜堂、威海天福医药、威海金丰医药连锁、威海同真堂医药连锁强强联手，成功合并为山东燕喜堂医药连锁有限公司。于志刚出任公司董事长，带领山东燕喜堂继续迈步前进。2012年，山东燕喜堂在烟台、威海地区共发展连锁门店205家，进入2012年度中国连锁药店百强行列。 

2009年，燕喜堂“四合为一”成为行业内的一段佳话。时隔近3年，山东燕喜堂医药连锁有限公司在烟台、威海地区已奠定霸主地位。作为燕喜堂的掌门人，近日，其董事长于志刚与《21世纪药店》报记者畅谈了对燕喜堂未来的规划。

行业发展必须先行扩张

在山东燕喜堂首届供应商答谢活动上，记者在燕喜堂专门用作办公的酒店房间，对于志刚进行了采访。房间内进进出出忙碌的员工，并没有影响于志刚畅谈燕喜堂的兴致。

在行业整体形势不景气的情况下，山东燕喜堂仍然处于扩张的状态，与大部分连锁转修“内功”的战略大相径庭。于志刚认为，药品零售行业永远不会消失，只要坚信这个信条，企业就有继续扩张的理由。

在燕喜堂合并初期，于志刚与几位股东达成共识，集中精力先将门店做好，有了共识，燕喜堂连锁门店在扩张上获得了更多的资源与支持。在烟台、威海地区经营多年，为人随和、秉性纯好的于志刚对该区域也有着较大的影响力，无论是开店或收购，燕喜堂的扩张之势未有衰减势头。

亏损意味着有进步空间　

面对政策利空这一现状，于志刚也有自己的看法，“政策驱使连锁药店进入调整期，我们也应去适应这种环境，坚持创新的思想，不能再保持观望态度”。在扩张的同时，于志刚为燕喜堂制定了对现有门店保证利润的做法：部分老店已经能保持较高的产出，保持势头即可；面积较大的门店，则需要运营部门保证大店的效益；对于新开店，要求开拓人员在选址上下功夫，商品与人员要跟上。

尽管如此，于志刚也不否认在快速扩张下，并不是所有的门店销售都能达到预期，“目前的形势下，亏钱是肯定有的，而且新开门店的盈利周期也在加长”。于志刚常以“能力需要提升、思维需要开阔”来鞭策自己，提到门店亏损也并不忌讳。“亏损的门店可看作是对我与燕喜堂的一种挑战，只有在自我能力与思想得到提升的情况下，才可挑战成功。”于志刚如是说。

作为企业，扩张是必须的。与鲁和股东之间与省级联盟的成员间，难免会有竞争。但联盟的存在，就是为各个股东搭建沟通交流的桥梁。大家一路从前期的相互了解到合作，逐渐从松散型合作向紧密型联盟转变，到最后成为人员培训、物流配送、信息共享等全方位合作的一个整体。股东之间已经相当有默契，所以就算有竞争，也应是良性的竞争。——于志刚

面对面

下一目标是青岛

记者：燕喜堂花了大量精力在门店的扩张上，能谈谈未来具体的扩张目标吗？

于志刚：我对行业与对企业都充满信心，燕喜堂目前的计划是，2015年在烟台、威海、青岛地区开到500家门店，年销售实现10亿~12亿元。这里也可以透露一下，在巩固了烟台地区的门店后，我们的下一个目标，就是放在青岛。

今年我们已接近完成预定的目标，此时也正在烟台地区并购药店，当项目谈拢后，燕喜堂在烟台将增加近50家连锁门店，为烟台燕喜堂注入强劲的活力。

记者：山东燕喜堂是山东药店联盟理事长单位与山东鲁和医药的副理事长单位，燕喜堂的扩张，也难免涉及到盟友的“地盘”，这会不会造成盟友间的竞争？

于志刚：作为企业，扩张是必须的。与鲁和股东之间与省级联盟的成员间，难免会有竞争。但联盟的存在，就是为各个股东搭建沟通交流的桥梁，使股东并存成为可能。

山东鲁和医药的股东，很多也是山东药店联盟的成员。大家一路从前期的相互了解到合作，逐渐从松散型合作向紧密型联盟转变，到最后成为一个人员培训、物流配送、信息共享等全方位合作的整体。股东之间已经相当有默契，所以就算有竞争，也应是良性的竞争。

记者：在高租金高人力成本的形势下，扩张并不是一件容易的事，您认为燕喜堂在扩张上遇到的最大阻力是什么？

于志刚：对于门店扩张来说，最重要的就是人才。尽管燕喜堂当初由四家公司合而为一，但实际上整个燕喜堂的规模并不是1+1+1+1=4的放大。这几年我们一直在吸引各方面的人才加入，目前公司的培训部已经升级成为商学院，为公司培养专业性人才。

目前燕喜堂是威海排名第一的连锁药店，我们也集中把威海的燕喜堂门店作为发展的试点，所有创新的思想与运营模式，都会在这些门店实验，一旦成功，就向所有门店去推广。