联盟日渐陷入采购模式同质化严重的泥淖，全国性联盟及省级联盟尚可充分利用规模优势取胜，中小联盟则因缺乏差异化竞争优势面临生存窘境，如何突破“羊群效应”，成为联盟未来发展的重大课题。
药品流通行业“十二五”规划的出台，给予在流通领域一直处于被动地位的连锁药店以更大的话语权。
2010年开始，药店联盟席卷全国各地，渐成“井喷”之势。在众多全国和省级大型药店联盟组织不断兴起之际，中小联盟日渐式微，区域联盟亟待模式创新，探寻出一条差异化发展之路。
“差异化竞争才是业界真正应该关注的关键点。”SFDA南方医药经济研究所副所长陶剑虹指出，药店联盟自身的联盟形式正在不断演变，药店联盟的“类商业”特性成就了未来药店联盟发展的一大趋势，团购、众包、省级联盟和全国性联盟等多种形式正在浮出水面，未来业界将会看到更多联盟创新模式涌现。
探寻差异化经营方向
平价模式的兴起曾经使药店行业掀起了一轮采购联盟风潮，但随着新医改的推进以及配套措施相继实施，新一轮联盟风潮开始努力探寻给自己贴上“差异化”的标签。
“在新医改及配套措施不断实施过程中，零售药店面临同业竞争、异业竞争和产业链博弈的严峻形势。”北京药店联盟理事长、北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理周立表示，由北京嘉事堂、金象大药房、好得快、医保全新大药房等23家连锁药店组成的北京药店联盟，成立的目的在于创造北京医药零售市场的规模效应，谋求在行业竞争和产业链博弈中地位的提升。
近一年时间，致力于掌握区域规模优势的省级联盟此起彼伏：2010年5月开始，陕西药店联盟、辽宁药店联盟、河北药店联盟、浙江药店联盟、北京药店联盟等相继成立；同年8月，全国26家连锁药店共同出资成立的重庆中盟医药有限责任公司成为又一个全国性药店联盟体；年底，囊括福建省内5000家药店的福建壹加壹药店联盟浮出水面；紧随其后的是中国医药物资协会连锁药店委员会推出的第9家省级药店联盟——黑龙江药店联盟；今年4月，安徽500家药店亦步亦趋也组成安徽药店联盟……在环境不断变化的格局中，“抱团取暖”已经成为众多药店的共识，“联盟”则成为药品零售行业的第一热词。
然而，在省级联盟雨后春笋般喷薄而出之际，高毛利商品集中采购模式却出现严重同质化，令加盟的中小零售药店心猿意马，“趋利”而逐，往往同时跟从几个联盟采购商品，大大稀释了联盟的吸引力。
“现在各个联盟在采购模式上有很大程度的趋同，中小连锁药店很难对其表现‘忠诚’，必定是哪个进购价低有利可图，就参加哪个联盟呗。”一位小型连锁药店负责人向记者表示，他们曾经参加过好几个联盟，最初期望非常高，但众多联盟之间的采购模式和管理方法同质化严重，与他们的期望值存在距离，采购品种与进货价成为药店“亲缘”联盟的决定性因素。
“药品高毛利模式肯定不可持续。”江苏苏禾医药投资管理公司总经理王玉坤强调，依靠药店联盟提供的高毛利产品，会员药店的确在一段时间内提升了毛利率，但追求高毛利产品带给药店的弊端亦正在显现。
事实上，联盟诞生的初衷即是“利润最大化”——通过规模采购压低采购价格。尽管药店联盟可以在一定程度上遏制同行之间“自相残杀”，但相同的采购渠道和进购价，却难以体现差异化竞争优势，难以保证联盟成员的忠诚度。
在联盟发展已经陷入“白热化”的竞争阶段，各联盟主体正急于探索“去价格化”标签的差异发展路径。
“非联盟”试水实体化
“我们是‘非联盟’！”西北医药总经理杨贵元极力避免将西北医药和“联盟”混为一谈。他认为，松散、执行力弱是药店联盟发展的瓶颈，而开展合作的医药连锁企业如果不能在当地占据强势的市场地位，成功的希望注定渺茫。
区别于传统药店联盟的“松散”特性，西北医药运作的四大要素是以资本为纽带、区域内合作、实体公司运营和市场化运作。杨贵元认为，实体化运营可谓西北药业“非联盟”紧密合作模式的核心理念。
2010年11月29日，由甘肃众友医药连锁、兰州惠仁堂药业连锁、甘肃万民医药连锁、甘肃至仁同济医药连锁、甘肃亚欣医药连锁、甘肃强生医药连锁、甘肃老百姓医药连锁7家医药连锁公司各出资125万元共同组建的医药物流企业——西北医药在甘肃兰州成立。虽然其极力否认“联盟”身份，但其股份制背后依然存在“抱团取暖”的行为模式。组建后，西北医药旗下拥有500余家门店所结成的一体化经营联盟，占据了兰州当地药品零售市场份额的70%。
事实上，实体化并非为西北医药独有。2004年，武汉的6家连锁药店即共同出资1800万元组建了天元医药代理公司，由该公司代表联盟成员进行联合采购；2009年成立的江苏药店联盟，成立伊始即由联盟单位注资1100万元，成立了实体运营机构——江苏苏禾医药投资管理公司（下称“苏禾医药”）。据悉，苏禾医药意欲将旗下门店统一为“苏禾”品牌，作为上市主体。
实体化运作的西北医药与苏禾医药同样强调引导品牌药的价值回归。
“在争取利润空间上，西北医药避免单一追求高毛利品种的联盟弊病，主要方法是引导品牌药的价值回归。”据杨贵元介绍，西北医药制订了“不准负毛利销售、不准赠送原药”等一系列强制性细则，来限制股东单位降价销售品牌药的行为。自实行品牌药价格维护至今，西北医药7家股东单位的纯利率已经平均提升了3个百分点。
“未来联盟的核心产品将以高毛利品种与品牌药并重，尤其是品牌药二线品种将更为符合联盟利益。”陶剑虹如是预测。
“仅有采购商品功能的话，联盟可能会走入死胡同。”全国工商联医药商会连锁药店委员会主任徐郁平提醒业界，联盟发展至今，已倾向于由松散走向紧密，由自愿发展到用资本关系约束责权；而在进入门槛上，也由最初的一味考虑会员多少，发展到用资本门槛限定进入者。
如今，资本化已经成为药店联盟的一条新出路。对于一些发展较为成熟的药店联盟，它们的“图谋”不仅仅满足于联合采购。有的联盟组建管理公司，希望通过资本的纽带，将旗下的中小药店紧密连接在一起，业内人士称之为“新版联盟”。
以江苏为例，江苏药店联盟的“三步走”规划与资本化紧密结合：先是进行门店和采购资源整合；接着是将联盟发展成股份制企业；最后，引进风险投资，进而运作上市。有业界专家对此善意提醒，当联盟向实体化迈进后，股权如何分配、人员如何安置等许多问题也将接踵而至。
“通过交流碰撞出的智慧火花正在灼烧着业态的变革。”中国CCMA联盟总裁张春阳表示，新医改促使联盟兴起，由原来的各自偏安一隅到现在的省级和全国性联盟风起云涌，各种模式层出不穷，正是产业迅速发展的必然。
