实践出真知，市场推广部门的人员尤其深谙这个道理。企业发展到一定的阶段，必然有与之相适应的社会环境和竞争格局。卓越的领导者不仅要顺应时事，思忖哪种方式更适应企业的现阶段发展，更应该有针对性地设定适合自身的推广体系，并细化执行。
“瓶颈”呼唤推广
当企业铺货的终端开发到一定程度，完成了初级阶段的资源积累，销售额、竞争力和行业地位得到了一定程度的提升。随着规模的扩大，企业要开始考虑，后继新产品的开发和资本运作的导入，在这个过程中，需要思考很多学术行为，市场部的职能越发凸显。
然而，随着企业逐渐向分公司和事业部的形式转变，管理层级的不断递增，初级阶段传统的营销模式已经很难实现各部门之间的工作沟通，企业内部与销售终端出现的信息不对称，大大减缓了企业对市场的反应速度，发展由此进入“瓶颈”阶段。
此时的产品销售在市场上表现出三大特点：1.医药代表专业能力缺失；2.企业较为简单的学术推广模式需要大规模复制；3.企业需要一种更准确的集群式转播方式。随着企业推广活动的增多，推广产生的工作量也越来越大，需要有一个独立的岗位来完成推广的系统功能。同时，企业越大，产品经理务虚的能力越要加强，因为要做很多战略层面上的工作。这时，就需要更多的人来务实，把产品经理那些务虚的战略概念传递下去。承接这项任务需要一个庞大的团队，才能让产品经理的销售理念触手可及，医生的精神需求得以满足。
样板彰显现实意义
去年底，笔者走访江苏的两家药企，调研其推广部门的运作状况。其中，恒瑞的运作比较成功。众所周知，恒瑞的主力品种在肿瘤领域，临床推广有赖于深入的学术支持。然而，一线医药代表可能由于专业能力不足，和医生交流有障碍，市场部重金打造的学术成果不能在终端消化和应用。为此，恒瑞从原市场部分离出60多人组成推广集群，在全国各个办事处和代理商处配置专职推广人员，配合销售终端推广，取得了辉煌的成就。 另一家药企的推广经理体系却在实战操作中出现了很多问题，最后只得撤消推广经理一职，市场部恢复产品经理的人员配置。笔者分析认为，其推广部门运作失败的原因在于没有弄清楚推广经理的概念、层次、结构和作用。具体问题包括：第一，推广经理被动执行市场行为；第二，管理不明晰，推广经理归谁管？市场部还是销售部？双线管理不对，单独管理也不对，发挥不了效益；第三，推广经理如何考核？是和销售挂钩还是和企业内部挂钩？ 只有把这些问题弄清楚，才能真正发挥推广经理的作用，但前提是，充分了解推广经理这个角色。笔者认为，推广经理的职能主要包括3个方面：1.产品推广善于打破故有治疗观念，制定基于自身产品作用机理、有效靶位、疗效特征新治疗观念和治疗标准，建立一种全新的治疗观念，最终在目标医生群夺取处方首选位置或优选位置；2.划分出与市场对接的第三条通道，这条通道直抵终端医生，减少信息传递的环节，使企业的意愿、概念、产品、品牌等元素准确、高效地植入到产品销售通道的每一个节点；3.表现企业的领导力，强化市场的控制力度和营销组织的执行力度。
身量决定配置
由此可见，推广经理的职责就是了解客户需求，并与之保持良好的沟通，让客户明白企业的产品或服务能在多大程度上满足其需求，说服客户购买产品或服务，帮助企业开拓市场、创造利润，其工作源于销售又高于销售，通过市场部的规划来引导销售的实现，
推广经理是一种模式，是在企业原来组织结构基础上进行的一种创新，它是企业达到一定的终端积累后，发展到一定阶段的必然产物。这也从另一个角度解释了有些企业推广经理集群不太合拍的原因，很可能就是企业还没有达到一定规模，很多中小企业在招商代理或直营制网点还未完全推广的情况下建立推广集群是不现实的。所以，推广经理不一定适合所有企业，只有当企业达到一定的产业规模，在市场上掌握有足够数量的终端时，才可能有足够的空间对企业进行多层次的调整，设置推广经理集群更契合大企业或大品种。
其次，推广经理的成功运作还需要解决两方面的问题：第一，要使推广职能在企业内部与各部门的工作合拍，理解它是来自市场部对销售市场的一个补充。第二，协调推广人员的管理，避免双线管理带来的考核漏洞。 综上所述，推广部门的职能运作一方面取决于企业自身的身量，企业是否完成了初级阶段的资源积累；另一方面取决于企业内部的管理，是否协调了各部门之间的配合，做到量体裁衣。
