虽然电商“三国杀”已经偃旗息鼓，但由此引发的热议却还在持续升温。透过价格战，我们看到的是新兴电商、传统实体店、“电商+实体”这几种商业模式间的较量。值得注意的是：随着互联网时代的到来，传统实体店模式的变革已势在必行，而目前的电商模式也存在诸多短板。在未来的发展道路上，如何弥补这些不足，打造具有竞争力的商业模式也成为企业必须要考虑的问题。
8月14日，京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东发布一条微博，向国美、苏宁宣战，表示三年内京东商城所售大家电全部零毛利，从而引发了史上最引人瞩目的一场电商价格战。
从此次价格战的动机来看，京东明显是冲着大家电的高利润去的。并且近年来，国美、苏宁也开始涉足电商领域，分别开发了其线上网店——国美网上商城和苏宁易购，虽然尚处于初期成长阶段，但其飞速发展的态势也足够让京东有所警觉。所以从某种程度来说，京东迫不及待发起这场战争，就是想通过低成本的线上平台，打击美苏的线下市场，趁美苏还没有完成线上转型之前，尽可能抢占电商市场的主要份额。
1、互联网来袭，实体店模式需变革
这场所谓的电商大战，其实是京东电商与国美、苏宁实体店间的战争。但令人惊讶的是，长期以来，大家电的销售一直以实体店为主场，并且国美、苏宁在家电市场几乎处于垄断地位，在这样的环境下，京东挑衅两大家电业巨头的底气到底从何而来？
通过分析京东近几年的发展，不难发现，京东凭借的正是其高效整合的物流体系。过去的几年，京东通过自建物流体系和自建信息系统，使货物流周转率明显加快，运营成本不断降低；同时建立多个自提点，方便那些无法确定收货时间且距离较近的购买者领取；采取精细化的运作管理，为消费者精准服务，大大提高了其服务水平和效率。这些优势，足以让京东高调地在电商领域“游走”，也是其能与国美、苏宁相抗争的重要砝码。
京东的挑战是否具有杀伤力暂且不论，跳出这场战争，我们看到的是随着新兴电商模式的迅速崛起，传统实体店模式开始遭遇劲敌的尴尬局面。
不得不说，互联网的到来消灭了企业与用户之间的距离，为用户和企业都提供了巨大的便利。互联网时代让企业与用户的实时沟通成为可能，这一平台可以完整记录消费者的购物过程和感受，企业通过这些数字化的信息可以分析出消费者的准确需求并反馈给制造企业用来优化产品，从而实现需求与供应的更好对接，这是电子商务相对于传统实体渠道最具颠覆性的优势。
再对照传统连锁实体店模式，其发展用一句话描述便是占领终端，通过建设网点来获得消费者的消费需求，反过来再去跟厂家谈判，获取较低的价格。但是，随着近几年房租和人力以及各方面成本的上涨，这些最终还是要转嫁到消费者身上。这时，明显具有价格优势的电商便更加吸引消费者的眼球。
而大批新兴网购消费群体的出现，网购声势的不断壮大，更加剧了传统实体店的危机，其扩张开始进入一个速度换挡和模式调整期。过去比的是开店速度，而现在比的是对那些不能盈利的店的关门速度。这也意味着传统实体店若不能拥抱电子商务这个新的时代，等待其的必定是明星的陨落。
2、供应链欠缺，纯电商模式待完善
而如果分析这场价格战本身，虽然其“雷声大，雨点小”的特点一度被网友质疑为电商企业的营销手段，并最终以一种颇具娱乐性的结尾收场，但它依然给整个行业甚至整个电商领域及零售领域带来了重大的反思和影响。
有观点认为，美苏和京东的对决代表着20世纪传统渠道和21世纪网络渠道的较量，国美、苏宁输在了起跑线上，随着互联网铺天盖地的来袭，走在互联网技术前沿的京东必将处于领先地位，但或许问题并不这么简单。仔细斟酌这场战争，还有非常关键的一点就是，为了迎战，国美、苏宁启动线上线下协同作战，两家企业全国共计3400多家实体店实现线上线下同价，并表示要比京东价格至少低5%。虽然国美、苏宁的这种线上线下联合的模式尚处于萌芽阶段，但如若充分结合各自优势，发展成熟后，其相对于京东电商模式则更具优势。
因为实体店拥有广泛的门店体系和仓储物流体系，贯穿全产业链的信息化系统，以及与上游供应商的战略协同，这种固有优势再结合网店优势必定显现出更强的竞争力。
这也折射出目前纯电商模式所存在的短板，就家电产品而言，当前电商的销售规模太小，仅相当于连锁卖场的一两个门店，产品的规模经济性不足，在采购成本上和流通成本上难以与连锁渠道相抗衡。另外，放大来讲，目前的电商还游离于产业链之外。虽然其消解了物理店面的成本，但并没有建立消费者、零售企业、制造企业之间的完整产业循环。
这些不足不仅阻碍电商未来规模的发展，并且也会令其在激烈的价格竞争中体力不支。因为从本质来说，价格战可能是最低级的战争，但也同样是最高级的战争，是各自企业间高流量冲击力、物流承受力、制造商供应链、资本关系等能力的全面对决。而同时，电子商务并不是简单的将产品转移到网上去销售，而是要探索一种虚实相融的商业模式。也就是说，电子商务的竞争力不在于“网店”，而在于“供需链”——围绕用户需求的大流通与大制造的全新对接。即供应和需求的所有环节都被信息技术有效、完整地结合为一个统一的系统，这才是其发展的方向。
通过此次京苏美“三国杀”，站在消费者角度，或许并没有受到多少降价的益处。但站在商业的角度，我们看到了商业模式发展的方向：首先，传统连锁实体店模式必然是要向前看，走进互联网时代。其次，如今的纯电商模式也必须要改善，要充分发展线下资源，建立完整的供应链。简单来说，实体店模式和电商模式这种单一的商业模式在未来的商业竞争中都将处于劣势地位，只有充分结合各自优势，或结合其他的模式发展为复合的商业模式才能抢占制高点，形成自身企业最具核心的竞争力。
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医药电商也吹响“集结号”
京东与国美、苏宁的“价格戏法”刚落下帷幕，其在医药电商领域的战争又进入准备期。据京东好药师CEO崔伟透露，好药师在上海、广州、成都、武汉的自建仓库在8月底可投入使用，其中好药师自建仓库面积将达到4000平方米。这意味着，京东与九州通的跨界资源整合，正式进入市场争夺的实操层面。
同期与好药师“对抗”的，还有平台型的天猫医药馆，及传统企业全洲药业旗下商康医药网、复星医药刚注资的金象网。在被视为电商蓝海的医药行业，各类企业已集结，欲改写当前医药电商领域格局。
今年5月，筹备近一年的京东好药师正式上线，其背靠两大股东：京东和九州通，双方以49%和51%的比例分别持股，形成当前医药电商行业中一种新的商业模式。
根据最初的协议，京东派出崔伟负责“操刀”好药师网的全盘运作。崔伟表示，“京东利用自身4000万用户的流量，将其导入到好药师网，在京东商城的界面中，可以直接搜索到药品，点击后可直接跳转到好药师网上，形成网站的流量。此外，京东输出管理和技术，将配送优势也导入到好药师网站的运营中。九州通的任务则是，利用其医药流通领域的采购优势，负责好药师的品类货源供应和配送”。
在业界看来，这种跨界合作模式的效用目前的表现是“一加一大于二”，但两大领域的巨头碰头合作，双方具体操作过程的磨合程度到底会如何，还有待观察。
而对比普通网站起步阶段日均订单1000单的成绩，好药师的业绩站在了一个较高的起点。行业的自然增长，也给了诸多医药电商企业希望。一组数据显示：2011年，国内医药电子商务产业市场规模或达178亿元；而未来5年，其复合增长率有望达到30%。
尽管如此，目前，除了天猫医药馆依靠收佣金的方式有一定盈利外，其他医药电商企业基本都亏损。与服装、化妆品等产品不同，药品安全消费者更为担忧，特别当前山寨和假货盛行，消费者尚未形成网上购药的消费习惯。归纳来讲，目前整体行业都存在规模小、市场集中度不高的特点，而流量不够和消费者对药品安全性难以信任，将是电商必须要突破的两大重点难关。
但不可否认的是，医药电商市场会逐渐的更加开放。业内专家指出，从大趋势上来看，处方药和医保的网上销售放开的可能性很大。届时，中国医药电商领域的市场份额将呈几何倍数增长，只有做好了前期准备，树立了品牌的网站，才能抓住机遇。
