誉衡这些年之所以能够快速发展，一个重要的原因就是企业在发展过程中，构建了分享机制，并形成“誉衡因您而精彩”的核心企业文化。
46岁的朱吉满是很容易描述，却很难归类的人。他曾是一位眼科大夫，不久就转身下海经商；他在做医药代理商的过程中掘到了人生第一桶金，而后却把做代理的利润开始供养一家濒临破产边缘的医药生产企业，改制为誉衡药业。这时，他至少面临着三重难关：资金、产品资质、管理人才。但幸运的是，他理顺了资金，获得了资质，聚拢了人才。朱吉满悄然完成从销售到生产的转型，低调长大。
十年之后，誉衡以“独特的TRP营销模式+系列重磅产品储备”，开创独特的中国
药企成长之路，成功登陆A股市场。（注：TRP营销模式指地面销售队伍（T）、电话营销(R)和学术推广(P)三维一体的独特销售模式。）
在许多人眼里，朱吉满是从居间人向企业家转型的典范，同时又是把摄影当成主业般热爱的另类。无疑，他是
医药行业里最懂得生活的那种人，但是另一个角度，这个人无论摄影设计，品酒饮茶，交朋结友，都能如奉大事，庄重潇洒，了若指掌，深谙妙趣，那还有什么可以为难他的事呢？
分享未来
6月23日，朱吉满和左膀右臂一起敲响誉衡药业上市的钟声。誉衡药业获得了近50倍的超额认证，而作为中小板上市公司，这一天其总市值就已经高达70亿元。不仅朱吉满夫妇的身家经此高达37亿元，跟随朱创业的高管们也都随着这一声钟响身家过亿。
这是一种最世俗的权衡吗？不。所有的誉衡员工、朱吉满的合作伙伴都会证明这不是一句空话。即使在誉衡资金最困难的时候，如果说按时、绝不拖欠地发放员工工资还是企业基本的经营之道，那么从不拖延代理商款项的发放那就是殊为难得了。誉衡药业副董事长王东绪在忆及誉衡的创业之初时，提到：“当时企业经营还十分困难，作为一个企业的主要决策者，他（朱吉满）善用企业资源，很好的把利益分享好，把人的积极性调动起来，企业自然朝着好的方向发展。”
朱吉满的逻辑十分坦然：“对员工也好，对生意伙伴也好，一定要分享。但是分享不是多了不起的美德，我作为企业的领导者，没有更多资源贡献的话，分享就应当是基本的。”
对于未来，朱吉满筹划在誉衡内部推出“喜出望外计划”：如果未来三年业绩能够有一个多倍数的增长，将拿增长的一半出来给主要管理团队分享。
而要实现朱吉满期望的多倍数增长，途径则是一誉衡后续上市的潜力品种表现出众，二运用超募资金开展并购或收购优质新药品种。可期待的加速度增长固然令人称羡，但实现的过程并不简单，保持这样的步伐就更加困难。这期间的组织变革、文化转型、风险和尺度的把控均是难题，但是最重要的因素仍然是：人。
朱吉满对人才求贤若渴，深知千军易得，一将难求。誉衡的管理团队有许多医药行业的明星职业经理人，均有医药市场一线从业经验，均“对产品很有感觉”，在之前都已经是独挡一面的重量级人物。两年前，团队中的某高管因个人原因要离开，听到这个消息已经晚上十点多钟，朱吉满立刻从即将起飞的飞机上下来，从上海浦东机场打的士连夜赶到该高管所在的杭州某酒店，诚意婉留，终究情义感人，那位高管此后成为朱吉满的核心团队成员。
朱吉满有着一种独到的务实与精明，能把急速和稳健不动声色地糅合起来。在他看来，为实现销售目标孤注一掷，以及用融来的资金大肆跑马圈地都是不智之举。他更愿意算清楚花出去的每分钱能得到多少直接回报。而这些回报是需要他与他的合作伙伴、他的团队一起努力与分享的。
誉衡内部有一句著名的顺口溜：“白加黑”、“夜总会”、“无法无天”。（注：白加黑：指白天加黑夜都在工作。夜总会：指带“总”字的员工由于白天忙，总在晚上开会讨论问题，或者老总们开会很容易就开到夜里。无法无天：无法定节假日，无星期天。）誉衡国际总经理蔡天解释说：“我们现在工作到夜里12点，不用给劳模的称号。因为无论我们工作到多晚，不仅仅是为公司，也是在为自己做。誉衡企业文化所强调的，不是无私的为企业奉献，我们强调的是你为企业奉献，企业回报给你。所以这样会促使我们的动力是不一样的。”
点石成金术
“做正规一点”，是朱吉满挂在嘴边的一个理想。誉衡的办公区域非常有设计感，誉衡的出版物有专业美术水平，誉衡的车子非常干净……初到誉衡的直观感受往往会觉得这更像一家外企。
而与朱吉满有过交流的人都会知道，没能进入西安杨森做
医药代表，仍然是眼科大夫朱吉满的小小遗憾；其原来在西安服务的医院与西安杨森毗邻，朱吉满对于医药行业的启蒙课程从西安杨森开始。迄今，当本土药企与外资药企已经有了越来越多融合和交流，朱吉满对于这家最早闻名于业内外的合资药企，仍旧怀着一份情结。现在他的许多好友仍是当年在西安杨森时交的，他仍会细细描述西安杨森的文件夹如何摆放，他会由衷喜欢从西安杨森训练出来的人所表现的职业素养。
但这似乎是一个悖论。朱吉满下海从事的是中国医药行业里最活跃，也最混乱的一个领域——医药代理销售，在这个领域里，更盛行的是大胆尝鲜者的生存逻辑与现实困境。1992～1995年，朱吉满在陕西海姆普德
制药有限公司任华北区经理；1995～1998年，在东北第六制药厂任市场部经理。1999年，开始与人合办药厂。
2000年，朱吉满立意转型，看中了黑龙江康复研究所附属药厂。他的想法非常简单：“新建一个药厂非常麻烦，而这种买壳的方式相对容易。”誉衡药业的一位前员工回忆：“当时这家小企业已经亏损多年，近乎停产。它有一个以鹿骨为原料的骨科药(鹿瓜多肽前身)，却一直开发不起来。当时收购的过程中横生支节，有一家企业跑出来与我们竞争，朱总十分果断，168万元，拿下。”这家小药厂被改制为誉衡药业。
敏锐的商业嗅觉和高涨的创业热情，是朱吉满创业之初的立身之本。机制灵活，善用资源，同时强调执行力，使得誉衡药业的发展逐渐进入良性的轨道。朱吉满挖来精通生产管理的王东绪为他管理药厂运营。王东绪介绍：“但是相中的这个药是地方标准，如果想在全国销售，必须转为国标。为了转国标，我们开始进行企业GMP改造。”这只是第一步，接着对这个骨科药进行了工艺改进，改原料，提升质量标准，从肌肉注射改变给药途径为静脉注射，这就是后来的鹿瓜多肽注射液。
2004年，原研药鹿瓜多肽注射液进入国家医保，成为国内市场上5个骨折愈合注射剂之一。实际投入资金超过4000万元，但这个产品很快为誉衡带来丰厚现金流。至2009年，鹿瓜多肽创造了1.57亿元利润，占誉衡销售毛利的64.66% 。
2004年8月，曾经在强生、东盛、联邦制药任职的杨红冰加盟誉衡，担任营销中心总经理，并迅速的展开招商代理制的全国布局。2006年以后，誉衡的管理团队致力于对代理销售模式进行改进，形成了具有学术专业化推广特色的代理制。对代理模式的极致演绎，使誉衡迅速成长，且保持着每年50%以上的速率增长。
2010年上市，对朱吉满来说，可以摆脱产能受限的夹缝状态；而超募的资金可以获得更多的产品来进入其销售体系，构建起以原研药和一类新药为主体的产品线。这家中国最像外资药企的本土企业渴望在更大的市场上全面展开拳脚，决意制造新的传奇。
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