国内医药企业的追逐战
核心提示：年过花甲、号称竞争战略之父的波特大师影响了一大批中国当代营销精英，然而，照搬西方营销理论的做法往往走不到成功的彼岸，尤其是医药营销更具中国特色，因此能否建立可操作、可评估、可量化、可复制的中国式竞争营销战略体系就成为医药企业生存、发展甚至
年过花甲、号称竞争战略之父的波特大师影响了一大批中国当代营销精英，然而，照搬西方营销理论的做法往往走不到成功的彼岸，尤其是
医药营销更具中国特色，因此能否建立可操作、可评估、可量化、可复制的中国式竞争营销战略体系就成为医
药企业生存、发展甚至取得市场领导权的战略式举措。
竞争信息流能知彼
竞争无处不在，竞争信息自然无处不在，繁杂的海量竞争信息有其内在规律。任何企业的营销体系都离不开战略与战术。战略为阳，战术为阴，二者互为依存。小企业也许感受不到战略，但当众多战术实施的叠加效应出现时，战略就会浮出水面；大企业向来是营销战略先行，营销战术随后，两者不会被分割，区别仅在于两者的匹配程度。
在初级的营销竞争信息梳理中，不少企业仅仅停留在竞品渠道与终端价格、促销等较低层面，只有掌握阴阳两类竞争信息（见表1），竞争营销战略体系才能在运转到一定程度时成功预判竞争企业未来可能发生的营销动作——“知彼”。
高管层在行业内的互动，通常可以获取价值不菲的战略级信息，但在非竞争营销战略体系中，此类信息总是在茶余饭后被人遗忘，无法发挥应有的作用。
市场部和销售部是和营销最为密切的两个部门，可获得竞争企业的品牌传播，渠道与终端的价格、批号、陈列、促销、库存、POP等繁杂无序的竞争信息。在多数企业中，非竞争营销战略体系的此类信息不成系统，各自独立，发挥不出“明镜”的作用。
人力部在接触应聘和已聘人员时，在不违反商业机密法规的前提下，可以获取很多有用的竞争性信息，但在多数企业的非竞争营销战略体系中，此类信息仅仅停留在人力部。
有实力的企业才能作为最有力的竞争对手，此类企业（通常属于公众型公司）每年、每季度的上市报表是难得的参考资料，财务部应发挥相应的专业作用。当然，报表中的信息不一定全真，但具有足够的营销参考意义，其中不乏战略级和战术级信息。
当竞争营销战略体系能“知彼”后，就能自动“知己”了。所谓“知己”，就是企业根据竞方的营销战略与战术情况，结合己方与之相对应的优势和劣势，做出正确的短期、中期、长期的营销反应动作，因此，“知己”有两个层面的内涵：第一层是充分了解和掌控己方的营销优势和劣势，第二层是做出“知彼”后的针对性营销动作。
知己知彼的作战根本
每一个、每一类竞争信息有不同的竞争内涵。如竞方在产业链的重组可以看出竞方的战略意图，从医药产业链下游（如渠道和终端）向上游（如种植或原料药研发）扩张，说明竞方意图在品类源头控制最丰厚的利润，此时己方有两种选择，一种是战略式的碰撞，一种是在产业链的不同环节做得更大、更强，以获得竞争足够大的筹码。又如竞品批号较新，说明己方在某区域的零售终端被部分消费者选择性放弃，这是危险的信号，此时要么加大终端的促销投入或店方推荐力度，要么强化消费者教育（资源充沛则两者并行）。2500多年前孙武所著的《孙子兵法》不仅被近代伟人毛泽东推崇备至，还被美国西点军校
指定为军官必读教材，其《谋攻篇》曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”
这段军事格言式理论对作战方做了三种境界的阐述：第一种，全方位掌控己方，对敌方亦知根知底，胜利的天平将倾向己方；第二种，仅了解己方，对敌方一问三不知，胜利几率则五五开；第三种，既不了解己方、也不了解敌方的战争在还未开始就注定要惨败。战争是竞争的非和平表现方式，营销却是竞争的和平表现方式，远古的金戈铁马如今被时空转换为营销团队的对决。
笔者在医药市场摸爬滚打多年，见过各种类型的医药企业，很遗憾，鲜见医药企业能够真正将竞争作为一种战略体系来打造，现实情况是，相当一部分中国企业不知不觉间堕入了孙武先生描述的第二种或第三种竞争困境。
在全球化经济的大势之下，企业永远不是一个人在市场中战斗，基业长青的企业通常处于孙武先生推崇的“知己知彼”状态，而企业要打造事关生死的竞争战略体系至少有四个关键。
中国传统文化告诉我们，“一阴一阳，之谓道”，阴阳是万物的开始，即便是某个市场领域的首创者，也要面对“一生二，二生三，三生万物”的动态竞争挑战。竞争战略部是竞争营销战略体系的重要组成部分，它能基于竞争不同企业做出不同的短期、中期、长期的快速、正确反应，这是企业基业长青的规律之一。
2007年10月15日，在瑞典首都斯德哥尔摩，该年度诺贝尔经济学奖授予莱昂尼德·赫维奇、埃里克·马斯金和罗杰·迈尔森3名美国经济学家，以表彰他们在创立和发展“机制设计理论”方面所作出的贡献。
Tags：药 内
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