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桂龙药业董事长王秉歧：合力就是竞争力

2010-12-02 09:15 来源：中国医药联盟 我要评论 (0) 点击：

核心提示：已64岁的王秉岐却对手机短信“情有独衷”。这位桂龙药业的创始人和董事长，数不清自己每天要花费多少时间一个字一个字地将建议、劝告乃至叮嘱发给下属或合作伙伴。意犹未尽之处，还反复琢磨修改。

编 号: 65352 　　　 摄影作者: 　　 文件名:zxc3.jpg　　 文件大小:11K　　 高 X 宽:210 X 150　　 说明:zxc3.jpg       无论对内对外,形成合力文化,都是一个企业不可战胜的竞争力。
 
       已64岁的王秉岐却对手机短信“情有独衷”。这位桂龙药业的创始人和董事长,数不清自己每天要花费多少时间一个字一个字地将建议、劝告乃至叮嘱发给下属或合作伙伴。意犹未尽之处,还反复琢磨修改。
 
       “为教育一个员工我发几千字上万字短信的时候都有,因为你要给他把道理讲透。”王秉岐对《中外管理》说,“我给员工发的短信,有的2000年年初的他们还保留着呢。”
 
       与其说他是企业家,不如说是人生导师。也正因此,在20年的创业过程中,他才能将员工和相关合作者聚集起来,形成了合力,把一个起步于晋西北高原偏僻贫困小县的企业,做成了慢咽市场的领头羊。治疗慢性咽炎的慢严舒柠牌清喉利咽颗粒,就出自他的旗下企业。“做人做大人,走路走大路,赚钱赚大钱。”他说。
 
       对内:合力于无形中
 
       实际上,这“三大”也是王秉岐20年来时时向员工传递的。虽然他将之视为人生信条,但却从不刻意强加于人。在他看来,“管”与“理”,后者显然才是基础。
 
       “老板的理念很重要,但把老板的文化变成大家的思想,是一个漫长的传教过程,不是一劳永逸或一蹴而就的。”他说。不过,并不急于求成的王秉岐从来没放松过细节的渗透。
 
       在负责营销的桂龙药业副总经理戴峰的办公室里,“团队中没有不重要的人”几个金色大字占据了整整一面墙,就出自王秉岐的提议。“这是时刻在提醒我,这个部门要发展,需要合力去做。”戴峰对《中外管理》说。“面对一个团队,分成三教九流是没法管理的。对待员工只能看成他们的分工、承担的责任不同。”王秉岐强调说,“汽车的发动机重要不重要?重要,但是掉了一颗螺丝它就转不起来。”在桂龙,甚至连清洁公司派来的清洁工,同样能享受到桂龙的整个福利体系。而对于那些一时“跑偏”的下属,他反复劝告,甚至因对人过度信任吃过不少亏,但这也并没能让这位儒雅的管理者变得更为严厉和事必躬亲,他相信制度,同时,也相信人心的力量。
 
       正是在潜移默化中,桂龙各个部门都特别重视对团队合力的培养。比如:财务,尽管看上去各有分工,但整个业务链条其实环环相扣。而且逢人请假,还要互相帮忙。“我们打造的是一个岗位至少有几个人可以替代的文化。”桂龙财务总监张永才对《中外管理》说。而且,他采取的方式别出一格。假如出纳请假,他会专门挑选比较粗心的人去代替,因为摆弄钱,是使粗心人变细心的最佳方式。
 
       不但部门内部,事实上,让大多企业头疼的“部门墙”,在桂龙也并不能形成阻隔。作为财务总监的张永才,甚至和“天敌”销售经理关系融洽,经常互相出主意。销售部门对于经销商总是要累计返点的,而众多的返点方式中,返现金最简单,也最受欢迎,因此通常为销售经理力荐。但财务总监出于成本考虑则一般更愿意返货。不过,当销售经理找到张永才商量,他最终给出的,却是票面折算方案。
 
       “给货表面上成本低,但你给他一箱货他就少进一箱货,就要在市场卖一段时间,所以我们丧失的不仅是货的成本,也丧失了机会的收益。”张永才解释说,“而票面折算是将返点的现金直接折进下一批货款中,对经销商来说和返现金一样,但我们却合法地节省了一部分税款。”对于自己和销售经理的合力双赢,张永才颇为得意。
 
       对外:让合力营销成为一种模式
 
       不但对内,桂龙的合力文化还延伸到了外部,甚至在业内开创了合力营销模式。
 
       谈及此,王秉岐体会颇深。“大家合在一起做生意,一定是从战略的高度去考虑,才能够长远。如果只是为了分钱,那终究要出毛病,走不长。”他说。
 
       多年来,中国医药流通业一直存在一种怪现象:好卖的产品不赚钱,甚至赔钱。因为厂家总会下达高不可攀的任务,并用逐渐递增的返点来引诱经销商。为完成任务,经销商不得不低价销售,甚至把返点贴进去,由此形成怪圈。众多流通企业苦不堪言。
 
       2004年,感受到流通业逐步集中趋势的桂龙,却开始冒天下之大不韪对这种传统模式加以挑战:将近600家经销商,浓缩到12家,再从其他的几百家中精选出一部分转为二级分销商,大大降低了管理难度。同时,桂龙率先取消了对经销商的任务,并给出了相当于行业平均水平五倍的返点,而且在全国各级市场统一价格——这就是桂龙所亮出的合力营销模式,意在与经销商共同长期、稳定、良性地发展。至少在当时,如此举动承担了太多的风险,也遭受了种种质疑。但桂龙最终做到了。
 
       “我们不断去影响经销商,要求所有的销售经理给经销商‘洗脑\’,让他们给我们信心。”戴峰说。另一个杀手锏,则是对违规经销商毫不留情的处罚。其实以前很多企业也尝试过,但因为怕得罪经销商,常是雷声大雨点小。桂龙却坚决彻底,而且一旦经销商出现问题,负责的销售经理也要“连坐”,且处罚很重。第一年,罚款总额甚至高达二十多万。不断纠错之后,无论内外都意识到,桂龙真的是决心把流通秩序理清了。
 
       “之所以不怕得罪经销商,是因为我们相信一点,长期来看,这是为了维护他们的利益。” 戴峰自豪地说,“当时中国最大的民营流通企业九州通说,这种营销模式是他们最梦想的,而我们做到了。”效果也很快就显现出来。桂龙的大力营销,辅之以稳定的价格,高额的返利,一切都让经销商走上了良性循环的道路。而桂龙本身在经历了最初两三个月销售回款的大幅下滑之后,迅速迎来了好日子,2005年,整体销量翻了一番。
 
       挑战成功之后,桂龙开始尝试将合力营销延伸至终端零售。从2007年开始,桂龙跟全国主流的连锁药店也展开了价值合作,在其正常的利润之外,给予额外返点。并且对药店店员进行培训。一些破损退换货也都及时进行处理。

       “虽然很多都是细小的工作,但不是每一个企业都愿意坚持去做。”戴峰说,“我们的营销模式其实没有太多高深的秘密,但是组合在一起,系统地、坚持地做下来就不简单了。坚持是最大的差异化。”

Tags：桂龙药业 王秉歧 营销 医药流通

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