面对愈加激烈的市场竞争，众多药企长期神经紧绷，将竞争当成战斗，其实大可不必，企业发展可以悠然之心处之，将竞争过程当成一种享受。企业如何才能以“闲庭信步”之心而成“市场诸侯”之志？不同药企的制胜之道定有不同，但共同的是都找准了“纲”——定位.　

战略定位是基核　　

“企业家精神”、“核心竞争力”并不是任何时候都能完全聚焦企业发展之“基核”，客观的、能够主导企业走向战略发展之路的，惟有“定位”。　　

定位是为了把握战略机会，而战略机会首先就是用来定位的。医药企业面对新医改关键年的各种环境利好，如果没有合适的战略定位，一切策略都是无根之木，无源之水。

很多时候，机会往往就在身边，如果机会来了企业未及时感知和应变，无疑就是坐失良机。

企业的机会是多方面的。譬如行业发展规划、政府加大医疗投资、医疗体制改革乃至医药管办分开、黄金十年等，不论过去和未来，市场大环境给予的机会犹如长江之水，奔腾不息，时刻存在。

实际上，环境变化是有共性的，机会是相对均等的，只是因为市场规则等竞争环境的变化，带给不同企业的影响大有不同。在竞争中决定企业长盛不衰的内核是什么？“企业家精神”、“核心竞争力”这些字眼很容易进入我们的视野。然而，审视过去20多年乃至今日中国医药企业的此消彼长，比对有竞争力的国际制药企业的经验分析，“企业家精神”、“核心竞争力”并不是任何时候都能完全聚焦企业发展之“基核”，客观的、能够主导企业走向战略发展之路的，惟有“定位”。

2011年，是中国新医改的跨越之年，也是医药企业的选择之年。相关企业要实现跨越式发展，有必要反思一下，进而找准可以为发展之树不断输送营养的发展之根，这个根，就是战略定位。

如果说，没有合适战略定位的企业也享受了辉煌，那可能是因为把握了偶然性的机会；也许是通过一时的科学化管理，降低了成本；或是特定时间段推出的领先的优质服务赢得了客户。这些均是运营管理的结果，但最根本的，能够主导企业稳定地享受市场竞争优势的，还是战略定位。

战略定位是核心竞争力之源头，是核心竞争力转化为企业效益的基础。　　

 聪明的渔者　　

企业规模或许不是最重要的，关键是能健康地活下去，必须适应内外部环境变化随时调整并制定出合适的战略选择。　　

“定位”一词如同见面说“你好”一样，很容易脱口而出，并且可以被很专业地加上前缀。如价格定位、消费群体定位、渠道定位、包装定位、品牌定位，甚至是公共关系定位等。 定位对药企来说，相识多年，如影随行。但定位之后，策略、资源配置常常又与定位各执一隅。如此一来，即使坚守定位，企业的市场劣势也不见改善，发展瓶颈将难以突破。

什么是定位？《韩非子·扬权篇》曰：“审名以定位，明分以辩类。”认为定位是事物的位置和名分。而推动“定位”这个概念在企业竞争中被广泛重视的，是企业战略和营销大师阿尔·里斯、杰克·特劳特在1969年合著的《定位》。其中对定位的阐述是：“所谓定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置。”简单来说，就是找准一个位置。

钓鱼的人首先会在河边寻觅适合下杆的位置，这是钓鱼定位。就医药竞争市场而言，在河边钓鱼的人很多，有时候会多到没有下脚之处，而多数鱼会因为季节的变化处在不同河段，因此，需要提前考虑选择到达的河岸位置，这就是战略定位。

随着竞争的不断加剧，不再是“有饵料就有鱼，有鱼就会上钩”。聪明的钓鱼者开始用灯光吸引飞虫，用飞虫吸引鱼群到自己放杆的区域（定位），继而，有钓鱼者开始划定区域养鱼，这就是战略。

钓鱼者的战略定位，就是在钓鱼的事业领域找到那个可以占领，又可以确保发展由钓鱼到养鱼空间的位置。对于钓鱼事业的战略定位，不仅包括位置，还必须有明确的以该位置为起点的方向。

钓鱼者占有的位置是独一无二的，同样，企业的药品市场定位也是为了寻找顾客需求认知中独一无二的位置。这种位置要以消费需求为导向，兼顾医生的治疗认知。而企业战略定位的目的，就是研究企业在未来占有哪个钓鱼位置，或创造哪个得鱼的位置，由此就可以拓展和留住消费者。

战略定位多以企业拳头产品或业务为根，寻求未来产品或服务可以给市场独一无二的东西。

一个世纪以前，糖尿病患者和医生都期望能够拥有外援性胰岛素，用以补充内源分泌不足。当时，有机构首先看到这一战略性机会，作出进军胰岛素领域的战略定位，成为该需求市场独一无二的革命性事件。不久，患者对胰岛素的供给有了新的困惑，诸如不稳定、注射性肌肉萎缩、血药浓度不好控制等等，于是，又有企业在此战略定位基础上进行改良，宣告了一个新时代的开始。随之而来还诞生了短、中、长效胰岛素；发展诞生了基因胰岛素；通过时间与纯度极高的胰岛素结合方案等。

在一般的企业认知中，糖尿病领域的胰岛素研发似乎已经走到了极限，其实不然，按照该领域的战略定位，有企业在注射工具上下功夫，研制出胰岛素笔、胰岛素泵，甚至在研究可以口服的胰岛素。这些不断发展的战略路径，首先从消费需求认知中“独一无二的价值提供”开始，这就是战略定位。随着思考的进一步深入，又有机构独辟蹊径，寻找一次性解决胰岛素问题的方法，于是，肢体包埋和胰岛移植等进入市场。

如此一来，研发基础薄弱的企业是否就没有机会在糖尿病领域进行战略定位了呢？也不是。与之相关联的糖尿病食品与保健领域，为部分企业的成长提供了继续延展的空间。在糖尿病足、糖尿病褥疮、糖尿病源性心脑血管病、糖尿病源神经性病，甚至皮肤病、性功能衰降、感染控制等等治疗领域，都存在机会。

除了横向的技术和产品层面，纵向的供应链上也存在众多机会。

比如目前在众多城市建立的以糖尿病健康管理和教育为载体的新技术推广机构，以其相对独到的战略定位，不断推动企业向前发展。企业在细分领域中深入了解机会，以寻找新的位置，从这个位置起步，为前进的道路打开更广阔的空间。

战略定位就是在企业的战略产品领域，找到可以在未来建立或把握的独一无二的位置和前进方向。如果不理顺这些关系，战略定位就不到位。企业规模或许不是最重要的，关键是健康地活下去，必须适应内外部环境变化随时调整并制定出合适的战略选择。　　

领袖型风范　　

战略定位如泉，挖泉见到的是涓涓细流。顺着一个方向不断地挖，涓涓小流将汇聚成河，聚成滚滚江水，成为医药领域独特的风景线。　　

肤浅的企业不愿意定位，不愿意定位的企业在某些阶段也会生存得很舒服，但没有战略定位绝对不可能成为行业领袖。

 当然，市场除了领袖型企业，也有中小商贩。前者是团队的智慧，引领先进，从容淡定，与市场共成长；后者精于利润，忙忙碌碌；前者需要战略定位，因为有鸿鹄之志，路漫漫其修远兮；后者可能不需要战略定位，因为只关注下一笔生意。

 可以成为行业领袖的企业谋求自身定位的细分领域，以舍我其谁、惟我独尊的骨气，坚忍不拔，锲而不舍，潜心发展独一无二的竞争优势。领袖型企业讲布局，布局要有起点，有明确的方向，起点加方向就是战略定位。其战略定位的目的不是为了解决当期销售指标和利润问题，因为这是运营管理的事，而当期销售指标和利润遇到瓶颈时，可以质询检讨战略定位，因为如果没有昨天的战略定位领先，就必有今日运营管理之痛。

战略定位如泉，挖泉见到的是涓涓细流。顺着一个方向不断地挖，涓涓小流将汇聚成河，聚成滚滚江水，成为医药领域独特的风景线。

人们形容百年企业，常用“基业”一词，基业是一砖一瓦垒起来的，基业的建设需要一条路径。企业的发展也不是一声呐喊、豪情万丈就可以实现目标的。如果没有基业蓝图，多少砖瓦都不可能堆砌出屹立不倒的大厦；没有企业的战略定位，不管规模发展得多快，都不可能期望基业常青。换而言之，基业常青就是从战略定位开始的。

说到底，战略定位解决的不仅是位置、方向和思路的问题，战略定位就像蜘蛛结网的起点，整个资源布局都将围绕核心战略定位而展开。定位清晰了，企业将由此为出发点，进行有关研发、生产、市场营销、品牌、公共关系、乃至人才队伍建设的资源配置。

这样的企业，始终坚持一个方向，围绕一个主题，形散而神不散，看似漫不经心，日久“围拢”渐成大势。这样的企业，从不为政策的调整而担忧，更不会因国内外药企的同场竞技而畏惧。他们心系患者，致力于医药技术的改进，坚持细分领域，放眼全球。他们做研发药，也做普药，也参与价格竞争，但他们清楚普药的使命是确保生存，出奇制胜的是战略定位。

小结除了定位，没有什么可以使产品在市场中焕发生机。一味模仿别人的生产或销售模式，难以取得别人的成就，因为有其形而难有其神，定位不同，成功难以被模仿。羡慕榜样的成功，复制榜样的方法，并不一定就能达到更好的业绩，这多缘于效仿者还未找到自己的战略之纲。

“龟兔赛跑”的寓言不仅是关于专注的故事，还告诉企业一个道理：坚持一个方向，你不需要做得最好。坚持一个方向，坚持企业的特点，继续向前。兔子虽然跑得快，但它前面可能是一条河；只要坚持一个方向，确保活着并继续努力，乌龟的成功与长寿不仅仅是运气和努力，还有耐力。放眼至市场竞争，即便政策层面使得竞争对手的优势相对缩小，企业并不能因此就洋洋得意。它犹如向大海里丢下的一个石子，无所谓喜忧。所有外部环境的变化放至战略定位的视角来看，也最多是对战略定位的调整而不是舍弃。医药行业的战略定位机会就在你身边，独一无二的机会没有穷尽。

国内药企欲寻求竞争制胜之道，请先跳出品牌、营销、组织、公共关系等与企业运营有关的泥沼，站在患者角度，打开视野，重新审视产品定位、竞争定位以及关乎百年基业的战略定位。

大道至简，定位为先！