2.客户是上帝

“以人为本”体现在以客户和消费者为本的层面。

沃尔玛之所以多年来位列世界500强前列，在于他们的一句经典誓词：从今天起，只要顾客在我面前10米之内的地方出现，不论我正在做什么，我都要迎着他的目光，朝他微笑，向他致意，对他说：“您早”、“下午好！”或“我能为你做些什么？”而今年以来，他们在中国市场发生的价格诈欺事件，着实为品牌抹上一层阴影，可见想要一如既然地实践“以人为本”是多么不易。

 再来看看中国零售药店中某些缺乏有素训练的店员们的服务表现。他们在面对消费者时，要么不理不睬，要么就是特别热情，习惯于跟在消费者身后，保持仅有1米的距离都不到，并且不断询问需要买些什么，让消费者无所适从。一些上游企业能做到以客户为本，但却将医院里的处方医生、药剂科主任，药店里的采购经理、店经理作为最重要的客户，始终没有将消费者作为自己的客户。

 3.保障股东权益

 “以人为本”亦体现在以股东为本方面。

越来越多的公司通过IPO成为上市公司，从原来的“有限公司”成为公众的“股份有限公司”是一大突破，对于药企的成长来说也具有划时代意义，因为企业获得了品牌影响力、充足的资金以及规范运营的约束。然而，也有部分医药类上市公司将上市作为增长个人资产的手段，没有将股东价值最大化作为企业存在的目的。甚至编制假的财务报表、恶意套现，并与一些大户操控股票，使得中小股东利益大受损失。而在国外发达地区，药企有两条路来体现以股东为本的思想：一是作为家族企业绝不上市，这样的话即使企业出了问题，对社会公众股东也没有伤害；二是上市后严格将股东利益作为企业经营的准则，因为造假的后果是很严重的，一心在正途上要做大做强的企业没有必要也不敢这么做。

4.平等对待供应商

“以人为本”还需要顾及供应商。

 俗话说：“店大欺客，客大欺店。”但是无论店大店小，供应商大部分情况下都处于被动的地位。上游药企需要从供应商手中获得原料，零售药店需要从供应商获得商品。一旦成为“朝南坐”的采购方，底气就会不一样。或尽可能多地压低采购成本，或索取回扣和佣金，或变相提高采购门槛等。在合理范围内，采购方为了企业的发展提高对供应商的要求无可厚非，但是，如果以采购方自居，不平等对待所有供应商，就会失去供应商的整体信心。可能导致的一种结果是供应商被整倒，因为他们为了满足采购方的需求，没有后续发展的能力；另一种结果是供应商对抗情绪严重，绝不会在可能的条件下给予采购方大力支持，反过来影响采购方的发展。　　

管理的哲学　　

“以人为本”是一种管理哲学，需要渗透到企业的方方面面，需要管理者真正用心理解和实施。

在药企经营过程中，研发需要“以人为本”，创新出符合消费者需求的产品，而非曲高和寡或盲目仿制；生产需要“以人为本”，降低生产成本让更多消费者能够承受；物流需要“以人为本”，让消费者尽快得到优质的药品；营销需要“以人为本”，而不是砸钱烧钱，让企业品牌和文化深入人心；管理需要“以人为本”，要将员工作为公司的财富而非机器；采购需要“以人为本”，让供应商与采购方企业共同成长和发展，而非独赢。

笔者并不支持管理理念的大流行，因为很多情况下可能会起到误导作用。前几年，“细节决定成败”的理念使得企业更关注执行力，没过多久，“长尾理论”又出尽风头，太频繁的理论更迭，使得部分管理者们无所适从。如果不去跟风，会被同行说跟不上时代，盲目跟随，又将影响了公司原先的发展战略方向。

理论终究是理论，“以人为本”不一定会再次流行，但是“以人为本”的思想绝不应该被淘汰，药企人需要真正领会它的哲学内涵，将其用好用活。