最近笔者留意到医药企业的运营管理中的几种普遍现象。

一是管理者为专业技术出身，将技术做到极致后，在机会合适时得以晋升，从技术人员过渡到企业管理者；二是小老板依靠游击队式的小本经营，逐渐使自己从私业主达到医药企业家的转变；三是经营者本身具有管理方面的天赋，不论是在哪家药企，均可担当重要领导角色。

其中，第一种情况比以往更多地表现出来，越来越多的专业型、技术型人员参与到药企中高层管理当中。然而，专业优秀不代表管理优秀，作为药企高管，如何游刃有余地扮演好双重角色——既是优秀的管理者，又是出色的研究学者？　　

专注有主次　　

高管的专业化水平并不只体现在专业技术和学术研发上，不是去做纯粹的研究学者，而是要将技术运用到药企的专业化管理之中。　　

记得有位哲人说过“人一生只做一件事”，以表明专注的力量是多么重要。但目前医药企业的多元化和人才角色的多元化是不争的事实，既能担当好管理者，又成为专业技术的研究专家不是易事。

笔者接触过这样一个真实案例。一位国内老总是药学出身，后来经过自身奋斗，有幸上升到该制药企业的老总岗位。按理说，这种角色的转变应该促使他把工作重心放在企业的管理和运营上，但他更关心的是新药研发，三天两头把自己关在实验室里，和研发人员一起搞研究。

直接结果就是，企业部门负责人要找他做工作汇报，不是不见他人影，就是被拒之门外，或是以所谈的事情先放一放为由推辞。终于，他的管理出现了颠覆性的致命伤，企业日积月累的管理顽疾终于接二连三地爆发了：生产积压、人才流失、销售混乱、客户投诉、部门不作为、财务搁浅……企业几乎到了濒临崩溃的危险境地。

这位老总太过于关注研发，将产品的升级换代和创新研发作为其工作重点，不仅把自己当成一个管理者，还把自己当作一个唯我独尊的研究学者来看待。

长期的习惯成自然，形成了固化的工作模式，进而忽略了自己身担的重要管理职责，也忽视了自己应该成为“管理专家”的商业信条和游戏规则，最后导致的结果也在意料之中。

对于一家医药企业而言，高管的专业化水平并不只体现在专业技术和学术研发上，不是去做纯粹的研究学者，而是要将技术运用到药企的专业化管理之中。

实际上，对于医药企业产品研发部门的管理也是管理的一部分，一些管理者喜欢搞研发，以“研究学者或学术专家”自居，以自己的喜好作为管理医药企业的要素。逡巡在“管理者与研发专家”间的结果自然是天平严重失衡。作为一家医药企业的老总，如果一意孤行地将自己打造成为一个所谓“惊世骇俗”的研究学者，一定要在某个领域搞出点名堂，也许一时间博得了学者的名头，但他作为整个企业管理者的角色，必然将被残酷无情的现实所剥夺。