想做的事情就一定要做成。”这是虽年逾花甲但仍精力充沛的草根商人于伟仕,在面对变化和挑战时的战斗宣言。“人活着就是为了解决问题、矛盾和困难。”正是这一思想指引着于伟仕及其所领导的悦康不断演化和发展。

悦康集团董事长于伟仕
    

       上世纪80年代,安徽太和已悄然成为中国医药商业变革的一块热土,而于伟仕在汲取太和医药商业之道后南下广州、珠海,从事进口头孢药品的代理销售,并一度被业界称为“头孢大王”;正当销售业务做得风生水起时,于伟仕又在众多业内质疑声中,于2001年由医药商业转型医药工业,在北京经济技术开发区建起他第一个生产企业—北京悦康制药有限公司,而后改制为悦康药业集团有限公司;这个占地仅十亩半地的小药厂,自2005年至2009 年保持了年均超过100 %的增长速率,2009年销售额达到16 亿元;2008年,悦康迈出了国际化的关键一步,在尼日利亚合作建厂,同时在俄罗斯、非洲、南美等国际市场的开拓成为其新的增长路径;2010 年,为完善自身产业链,悦康药业在安徽太和投资兴建7-ACA原料药生产基地,预计2011年下半年投产。

表面上看来,以商业销售起家的于伟仕极大挑战了“赢家通吃”的规律:在完全市场化的机制下虎口夺食,高度同质化的普药竞争不仅没让它们相互蚕食,反而让其有足够动力向市场提供更多价廉质优的医药产品。

但是真正的核心是,依循“贸工技”路径成长的悦康理顺了以共同利益为核心的供货商、生产商、经销商之间的利益链关系,减少业务成本,实现规模生产,从而建立起牢靠、粘着度强的商业合作模式。

现在的悦康正处在转型弯道的加速时期。除了国际化扩张,亟待欧盟认证的新生产线,上市利润率更高的新药品种外,悦康也在引入战略资本。借助品牌价值的提升和资本的助力,悦康是否可以修成正果,突破“中国制造”的宿命天花板? 

产业链延伸

1988 年,于伟仕下海经商,在广东珠海成立了一家商业销售公司,开始代理一些进口药品,依靠商业调拨的形式开始建立起自己的商业网络。1992年,于伟仕与海南轻骑海药以及上海先锋、上海四药签署协议,由珠海悦康包销这些企业的头孢类产品。当时,包括头孢他定和头孢曲松在内的一些抗生素产品刚进入国内市场,正处于市场拓展期,不久,于伟仕成为业内有名的“头孢大王”。 

但他很快觉得,这种做法有缺点。悦康是一家靠经销、包销等商业调拨模式发展壮大的药品经营企业,在珠海、广州、太和有3 家商业公司。商业公司没有自己的产品,经营的都是别人的产品,市场做大了,给别人树立了品牌。于伟仕认为:“没有工业的支撑,商业的品牌是靠不住的,也不能长久。”为了建立属于自己的品牌,于伟仕开始往产业链的上游延伸,筹建自己的工业企业。

2001年,于伟仕买下了一家快倒闭的药厂,选址在北京经济技术开发区新建北京悦康制药厂。目前悦康已在北京开发区进行了三期扩建,成为开发区的纳税大户。近年来,悦康药业经常随着北京展团,高调亮相于各种药品交易会。于伟仕认为“北京制造”对于悦康既是一种品牌提升,也是一种品质鞭策。

但是,悦康由商业向工业的转型之路却并非一帆风顺。悦康在建厂之后,对工业还是外行的于伟仕从双鹤、哈药请来了职业经理人,专管生产工厂和销售。职业经理人到来后,对市场进行销售的理论分析,定任务来做。到了2004 

年底,生产厂长来问于伟仕是否提前放假,因为仓库里已经积压了近5000万元的货,销售不动。

于伟仕拿过库存清单,通知其下游的商业渠道,更改销售政策,用一周时间就把库存消化掉了。此后,于伟仕重新亲自抓销售,并开始对生产的各个环节实施目标责任制,要求任何人不准下达限产令,开始“以产定销”。

令人惊讶的是,以产定销这种计划经济的产物却在悦康取得了很好的效果,此后数年悦康的销售连年翻番,生产体系持续供不应求。其秘诀就在于对商业渠道的强大控制力和供应体系的高效稳定。  

著名的管理大师李维特在《营销近视》中提出,企业的市场定义比企业产品定义更为重要。他认为,企业经营必须被看成是一个顾客满足过程,而不是一个产品生产过程。产品是短暂的,而基本需要和顾客群则是永恒的。一个企业处在完全竞争的市场中,即便处在完全垄断的市场中,顾客也永远是第一位的。因为市场时刻都在变化,今天垄断,明天可能就冒出竞争对手了。

于伟仕就认为:医药市场中有你没你都不会有什么变化,都是客观存在的。没你同样有别人的产品来卖,有你就看你怎样把市场给占领下来。市场是存在的,就看你有没有能耐把这个市场变为你的市场。

百亿目标

从2011年开始,于伟仕提出悦康要用3到5 年时间实现年销售额突破百亿元的计划。据悉,2010年北京市推出“十百千”工程,悦康入选首批“十百千”工程百亿元级重点培育企业。一家以普药为主的制药企业如何实现百亿目标?

于伟仕很从容:“首先,我们解决了产能问题,例如奥美拉唑的生产能力将从每月2万箱提升到6万箱;其次是产业链的问题,7-ACA原料生产基地的投产将使得我们受原料药市场价格波动的影响减小;最重要的是要有新品种,如新上市的兰索拉唑和即将上市的银杏叶提取物注射液都将是新的增长亮点。”

在回顾悦康发展经历时,于伟仕提到他的决策失误,其中交的最大一笔学费就是:第一建厂太迟,第二建厂最初的土地太少,以至于每一次扩建都要在最初的十亩半地上挤着干。“如果当初有30到50亩地的话,今天我们做到50 亿元的年产值应该没有问题。”

悦康现在正在规划未来的医药商业版图:以安徽太和原料药基地为基础,打造北、上、广3 个医药制剂生产基地;销售下沉到全国每个省、地级市、县,全国2600多个县,争取每个县有3个县级经理,分新药经理、普药经理和OTC经理。

悦康药业副总经理何铖说:“我们推进的方式是普药做大做强,新药加大开发,科研加大投入,不断去做新产品的储备,品种结构的升级。”

首先,把优势品种头孢类做成行业一招鲜。现在,悦康药业旗下2010 年销售过亿元的品种有4个:最大的头孢曲松钠年销售近5 个亿,头孢舒巴坦钠达到两个多亿,头孢噻肟钠、头孢呋辛钠均超过一个亿。其次,加快新品上市。2010 年除注射用兰索拉唑外,悦康还有两个抗生素品种新上市:注射用头孢唑肟钠和注射用头孢硫脒。据悉,现在其抗生素领域还有两个一类新药正在做临床。此外,在新药研发体系方面,2010年悦康相继成立了药物研究院、企业技术中心和抗生素工程研究中心,加强内外部资源整合,发挥产学研合作的优势,并在抗生素优势领域增强抗生素的耐药性机制和个性化用药的研究。

备受瞩目的心脑血管扩张药物银杏叶提取物注射液,是优质优价的独家品种,目前困扰悦康一时的原料供应问题已获解决,估计一年之内即可上市。无论是兰索拉唑还是银杏叶提取物注射液,用悦康所熟悉和擅长的普药运作方式是不合宜的。对于悦康的挑战在于,在普药市场披荆斩棘,骁勇善战的商业模式是否可以拷贝至新药市场,从而完成品种结构的升级。

品种战役

奥美拉唑之战是悦康转型工业之后的经典战役。经此一役,成功体现了悦康对商业销售渠道的强大控制力,另一方面也扩充了悦康对二三级城市,以及县级以下市场的销售网络。

2007年,当悦康拿到奥美拉唑肠溶胶囊的生产批文时,阿斯利康的原研药“洛赛克”牢牢占据了医院销售的头把交椅,国内的首仿药企江苏奥赛康无法撼动其统治地位,此外,全国已经有近百家制药企业在生产。截止2008年9月,SFDA共计颁发了260 个生产批文以及34个进口批文,包括原料,注射用奥美拉唑钠,奥美拉唑胶囊,奥美拉唑肠溶胶囊/片等10个品种。依照简单的商业逻辑,这是一个同质化竞争十分激烈的“红海”。

“应该说大部分的市场竞争对手都比我们拿批文早。最开始,我们是在做山东罗欣这个品种的销售代理。现在,我们的奥美拉唑全国年销售数量第一,年销售额近亿元,每个月2万箱的生产能力根本就供不应求。我们正在上设备,准备在五月底实现60000箱/月的销售。” 对于市场,于伟仕有着自己朴素的逻辑和敏锐的直觉,长期浸泡在一线市场中,他知道什么样的品种药效良好、适销对路;找到了这样的品种,就快马加鞭买下来、开始申报、上生产线。

至于为什么能后来居上,虎口夺食?于伟仕并不打算用高深的管理理论,来阐释悦康成为行业黑马的原因:“我们的质量好,服务好,信用高。”

这显然与悦康所针对的农村、社区诊所等目标市场紧密相关。在中国的零售终端和基层医疗单位,市场化竞争激烈,本土制药企业完全有可能凭借价格优势和对商业渠道的轻车熟道有所作为。悦康药业销售副总经理于洋说:“我们有价格优势,而且政策灵活。商业经销商跟我们合作,没有人退出,只会增加。”目前,悦康主要采用招商代理模式,在全国各省选用3到5家一级代理商,再加上县级的二级代理商,共有五六百家。

同样的品种选择逻辑也发生在后续品种兰索拉唑上。兰索拉唑同为消化系统用药,是奥美拉唑的升级换代产品。2010年,兰索拉唑在国内除原研药厂日本武田之外,仅江苏奥赛康和山东罗欣拿到了生产批文,2010年5月,悦康获得兰索拉唑的生产批件。于洋说:“2011年,我们的兰索拉唑估计可以做到2000万支,年销售额可以到两个亿。”与奥美拉唑不同的是,兰索拉唑竞争厂家少,将成为新的增长点。

针对新药的推广,旧有的商业渠道显然并不适用。悦康正在着手建立新药的营销网络,计划将五六百个代理终端扩大到全国2500 多个县,每个县设置2~3名业务员,打造一个有效覆盖全国市场的终端销售团队。

价值链上的合和文化

在完全市场化竞争的状态下,制药企业从中决胜的前提是:价格实在,质量可靠。悦康的独特之处还在于,其所奉行的“合和文化”使得其在夹缝般的市场空间中迅速发展壮大;于伟仕在供货商、生产商和经销商之间建立起了战略同盟,各个角色在这个同盟中获得了利益的趋同。

对于经销商,悦康做到涨价的时候,赚的钱归经销商;降价的时候,亏的钱由悦康补贴。因此,悦康的经销商连年只有新增的,很少退出。而提及供货商,值得一提的是悦康高效供应系统中有一个“3个半人”的采购部门十分特殊。因为采购部门的编制一共是4个人,但其中有一个同时兼任公司司机,平常还要负责开车接送客户的任务。就是这样的一个部门,由于伟仕直接领导,每个月负责大约1.2亿元的采购额。 

悦康首先简化了供应环节可能出现的不必要的牵扯,供应商到悦康,不必请采购部门、财务、生产质量吃饭,全部由悦康统一招待。其次保证诚信对待每个供应商,要求内部对销售合同按期付款,不得拖延。

更重要的是对供应商的选择。悦康药业供应部经理张启波介绍:“第一是质量,第二是规模实力。另外一个很重要的因素是,保证我们的原料供应。在原料紧张的时候,他们优先保证悦康,在原料不紧张的时候,他们会给悦康一个最优惠的价格。这样建立一种稳定友好的战略合作关系,采购处理的工作相对来说就减少了。”

悦康的采购量巨大,这使得他们在与大宗原料药供应商的谈判中拥有一定的话语权。例如,他们是国内头孢无菌粉的最大客户,供应商就提供了保价协议。而随着悦康对于奥美拉唑制剂生产能力的倍增,其原料药提供商浙江华义也提升了产能。但是,近年来抗生素原料价格的不断上涨,仍然给需求大户悦康造成了不小的困扰。

2010年,于伟仕拍板决定,在安徽太和投资15亿元,建设全国最大的头孢原料药生产加工项目,2011年,这一项目即将投产,预计年生产加工7-ACA既头孢菌素抗生素中间体2000 吨,头孢原料药3000吨。简单来看,投产的抗生素原料药将使悦康的供应链从源头上得以把控,增强其对原料药价格波动的抗风险能力,提升利润;更重要的意义在于,悦康通过此举,可以打通抗生素全产业链,从而获得强大的增长平台。

在悦康位于北京亦庄的总部里,高挂着这样的标语:“两量:质量、产量;两品:品种、品牌。”悦康的模式不可复制吗?显然不是。那是什么垒起了后来者的门槛?两个字:规模。

2001年,在北京经济开发区一块十亩半的地块上,于伟仕开始打造他的工业基地。而就是在这块弹丸之地上,悦康将传统的边际成本理论充分地发挥作用。据了解,悦康的药厂生产线等硬件投资,产能标准都已发挥到极致。生产车间三班倒,机器设计的产能有多大,实际达到的产能就基本上有多大。按照投资分析曲线来讲的话,其边际成本最小,边际效益最大,这大大降低了生产的成本。多年来,悦康与其它制药企业不同的是,一直坚持“以产定销”。

外界通常这样认为,成本控制会让制药企业更易出现药品安全事故。但事实上,在悦康,于伟仕用心做的最重要的一件事就是抓质量。“选择做药业,就必须为生命负责!药品质量只有100分,99 分等于零。悦康立志要做100 分的药品,要让悦康成为高质量、信得过的代名词。”

据了解,悦康制药的软硬件建设都完全按照GMP的标准进行;使用的原料,包括辅料、包材都是从大厂采购;所有原料只有经过质检合格才能投产,QA控制每桶原料,在质量检验时发现有任何问题就必须停止使用;水、空气不合格同样必须停下来。

更有挑战性的是,在新规划的三期生产车间建设中,有投入巨资专门为通过欧盟认证的制剂车间。目前所有的硬件、软件检验都已经准备完成,正在等待欧盟官员的认证。悦康药业厂长张将介绍:“现在待通过认证的是固体线。主要是奥美拉唑、二甲双胍,片剂和胶囊等固体制剂,包括了奥美拉唑的新增产能。第二步是做注射剂的欧盟和FDA认证。欧盟认证更注重的是生产过程的管理,有助于规范我们整个流程。这对于我们整个生产系统都是一个提升。”

国际化潜行

1988 年,于伟仕第一个把国外头孢产品引入中国并代理全国市场,随后进口头孢原料并在国内委托生产分装,开创了包产包销的营销模式。

2006 年之后,悦康增建多条药品生产线,并通过了巴基斯坦、尼日利亚、也门等数十个国家的GMP认证。

2008年3月,悦康药业集团与尼日利亚最大的制药企业—菲森药业在北京签约,双方合作在尼建立合资药厂,成立YFK药业有限公司,拟建成国际先进的固体制剂生产线、水针/粉针生产线和冻干粉注射针剂生产线。该项目的实施将标志着悦康由单一的产品输出向资本、管理和技术输出的高端转移。

但是赴非之旅喜忧参半。喜的是非洲7亿人口,缺医少药,而且药品主要为欧盟生产,药价比中国贵得多,中国制造的药品在这样的市场有很大的竞争力。忧的是海外建厂的困难显然比最初估计的要大,基础设施落后,非市场因素干扰太多。目前,YFK药业的土地尚未获批准,悦康还只能在国内生产,外销尼日利亚。

目前,悦康产品已在俄罗斯、拉美、非洲及中亚、东南亚等20 多个国家和地区完成出口注册,出口注册产品达30 

个品种70多个规格。通过代理商在这些国家销售悦康品牌的产品。随着产品注册范围的不断扩大,悦康的国际业务发展显著,国际贸易部现有20 多人,计划发展到100人。

现在,于伟仕已把目光投向更远的欧洲,目标是吸收欧美高标准的技术水平和进入全球主流市场,这将是悦康真正实现由中国药企迈向跨国制药集团的华丽蜕变。