胡清，山东建联盛嘉中药有限公司副总经理。

　　2004年，胡清进入老百姓大药房山东连锁有限公司，从店长做起，开始了在药品零售行业打拼。历练了5年后，2009年，他从老百姓离职，加盟到山东建联盛嘉中药有限公司（下简称“建联”）任市场总监；2009年底，担任建联副总经理。

　　任职期间，在他的带领下，建联实现年均销售增长28%，年均毛利稳步增长22%，结构性商品销售增幅300%，中药饮片销售占比增幅近10%，占总销售额52%。2010年底，经营规模增至8000万元。         

　　刚加盟建联时，正值改制之初，规章制度、管理体系、组织架构等诸多方面亟需完善。当时，建联交给胡清的任务是，整治建联门店的管理。 

　　“建联所拥有的品牌形象在济南市乃至山东省是非常好的，然而，虽然当时身处建联这片肥沃的土地，我总感觉像在开荒。”胡清回忆道，通过对营销、运营、督导、盘点、收银等方面的调整，半年后，建联的管理已有所好转。　　

　　“破”“立”结合，实现盈利　　

　　建联以经营中药为主，除了建联中药店、建联国医馆外，还有自己的饮片厂，是山东省最大的中药饮片零售企业之一。

　　面对厚重的中药文化和经营特色，胡清不断地在传统经营模式与现代运营思路的碰撞中寻找支点，提出了“破”与“立”的观点。

　　“破”，即针对建联整改前“店老、观念老”的闷局，通过有效的绩效管理打破毫无激情的销售现状，通过前台销售控制、梳理供应商结构，进而完成商品销售结构的调整。

　　“立”，则设立运营手册，规划经营各个环节，查缺补漏，严格管理商品库存，严格控制销售环节，以规范运营体制。同时，对传统的药店品类管理做减法，调整为中药饮片、精品贵细、基础性商品、结构性商品四大战略结构，全面提升连锁门店毛利。

　　在改制期间，因为内外各种因素，建联的人员有较大的流动。当发现问题后，胡清开始着手完善新的绩效考核与人才储备。“建联是一家文化深厚的企业，通过实现区域内待遇最高的店员工资，建联一定会重新吸引人才回流。”

　　通过2年多的调整，建联于2011年中旬实现盈利。　　

　　打造新形象系统　　

　　2010年，建联在国内连锁药店首推3个等级药店的店面形象规划，打造高端旗舰店与二三级传统高质量饮片配伍门店，并利用半年多的时间，完成新VI、SI系统的改造。

　　2011年3月，建联高端中药旗舰店正式投入运营，70%的中药以及中药衍生的养生保健品，胡清的现代与传统经营理念得以实现。改制完成后，胡清负责范围从门店运营管理扩大到了批发、质量与研发工作，连锁药店在研发体系下建立健康事业开发功能，依靠济南建联中药有限公司饮片厂，依托道地药材，开发高端养生产品，为建联高端中医药服务开辟局面。