入榜理由 成立于1997年的必康制药，十数年来的成长历程与资本相融共生，特别是在2008年完成重组后，借壳香港必康国际一举登陆境外资本舞台，其国际化战略亦由此拉开帷幕。今年5月，必康联合6家工业企业与2家医药商业企业，启动国内首个以资本为纽带，融汇工商优势资源，覆盖九省一市的高效商业网络，进而成就实现供应链效益最大化的创新工商联盟。

　　从梳理整个资本市场的结构做起，以资本力促进商业的高速发展，必康的创新联盟在高效利用资本渠道的同时，亦反哺资本输入。迄今为止，必康从国内外资本市场上达成的融资意向已经超过30亿美元。

　　可以说，通过创新工商联盟模式，必康从业界并购林立的成长扩张模式中撕开了一个缺口。其首推的工商企业战略联盟的创新性在于，通过提升流通效率整合优质资源，在保障药品质量的同时兼顾了药品价格；利用资本力量实现价值清晰分割，平衡联盟各方权利义务，为医药联盟的发展提供了新路径；在企业自身内生性成长催动的外延式扩张欲求达成的同时，亦助力业界进行横向联合，使得联盟夯实产业完美融合的可持续发展生命力。　

　　玩转资本魔方，迅速做大做强她的魔法生长于理念和胆魄的息壤

　　不断扩容的中国医药市场开始吸引越来越多的跨国药企深耕细作，也令本土医药企业竞争加剧。从政策推导上看，推动具有自主知识产权的生物医药技术产业化，促进生物医药产业集群化和国际化发展已是铁定的方向，这就可以解释为什么中国医药行业不乏百年老店，但企业内部整合与产业上下游间的强强联合仍纷至沓来，将产业成长扩张的目标指向焦点锁定于价值再造。因为，这种全新的产业动力学无非是为了解决业界共同追寻的一个课题——怎样才能成为一个具有长久生命力的公司？　　

　　规模收益引导战略重设　　

　　尽管每个行业都有自身的标准模型，但属于创新赢利模式的高级阶段，最引人注目的莫过于“规模收益性”。这种以行业标准为基础，保持对产品和市场的控制，并致力于获取最大市场容量、产品定价权、产品升级最大利润等三大价值优势的模式，验证着企业成长扩张所离不开的战略再造和策略制定的“强势逻辑”。

　　众所周知，以色列知名药企TEVA正是运用了这种“强势逻辑”，使得企业经营能力与收购战略形成高度协同，由此成功奠定其江湖地位。

　　1951年TEVA在特拉维夫成功上市后，即通过合并收购进行国内外市场的扩张。如今，TEVA拥有了遍布全球的经销渠道，多样化的产品组合和强大的研发能力，在开发、生产、市场营销和分销上实现垂直整合，以此成就了业界至今津津乐道的华丽收购战略经典。

　　“内生式增长遵行与展示着企业专业化的能力，为企业谋求市场份额与利润的持续高增长；而外延式扩张则以投资并购为手段，使企业得以高起点、快速进入新项目，获得资源。”复星集团董事长陈启宇认为，内生式增长和外延式扩张并举已经成为大型企业成长的必经之路，正是内生式增长与外延式扩张成就了企业可持续发展的生命树长青。

　　有业界专家认为，随着市场竞争越来越开放，未来10年国内医药流通企业将步入快速的整合阶段，市场集中度将显著提升。

　　事实上，就本土流通领军企业国药控股来看，其亦正通过内生式增长和外延式扩张成长为行业龙头。从2004年收购深圳一致药业股权和增购国药控股江苏、湖南公司股，2005年通过一致药业增发整合国控广州，2006年收购国药股份58.67％股份，2008年与宁夏医药集团签署重组协议、收购辽宁渊阳国大天益堂药房与浙江英特药房，2009年收购苏州致君万庆药业和重组国投药业安徽公司，2010年并购新疆医药等外延式扩张举措不断推出的同时，开展区域整合、强化上游议价能力而获取高毛利品种、建立覆盖全国的物流和分销网络、开展进品代理和库存管理等各项增值服务的内生式增长举措亦令业界为之惊叹。自2003年复星与中国医药集团合资成立国药控股以来，到2010年，国药控股销售收入年复合增长率为31.6％，净利润的年复合增长率为79.8％，远高于行业增长速度。

　　成长与扩张是企业发展无法回避的主题。医药行业中，企业的成长与扩张之路呈现多元化：重组、兼并抑或上市。随着体制改革的不断推进，在内生性增长需求和外延式扩张的欲求下，企业通过兼并与资产重组获得新的生命通路，而境外上市和登陆资本舞台成为一些具有产业实力的企业的重要选择。　　

　　借力资本演进跃级路径　　

 　　值得关注的是，经历兼并或上市后，企业如何定位成长路径？通过何种方式实现扩张和发展？如何才能使成长和扩张不拖企业后脚，而高效发挥作用？其实需要不断进行“改造”。典型案例如杰克·韦尔奇对GE进行的全方位组织再造，以摆脱官僚危机，形成内部高效团队。这亦是中国式企业特别是家族式药企，必然要经历的重要变革。

　　作为上市公司而言，业务结构多元化和产业变迁可能会损害公司市值，而明确主业、重组业务结构可能是做稳和提升企业实力的关键。因此，随着企业的不断成长，为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业的组织结构也必须进行相应的变化和调整。

　　必康制药运用资本魔方演绎的创新扩张模式，令其在业界迅速崛起。其当家人李宗松对资本的评价是：“资本这东西，在企业好的时候可以锦上添花，而在低谷的时候也能为企业提供较强的免疫力和抵抗力。”

　　据悉，已经锁定香港资本市场为融资后盾的必康制药，除了与业界强强联合的计划已经开锣外，还预期未来3年与国际知名药企共同在西部投资30亿美元构建医药生态城，专注保健饮品、原料药、生物制剂、化学制药以及配套物流项目的搭建。

　　事实上，企业高层的预见能力亦决定着模式与企业间的契合度。战略扩张、对不同商业模式微调的快速反应能力、系统科学和高效可复制的内部管理模式、风险可控的人力资源保证、可持续发展的竞争力，成就着不仅仅是企业人才的职业化，还有企业运营体系的成熟度。

　　同样，医药产业的价值再造动力学离不开强强联合的战略性思考。由于历史遗留问题，中国本土医药企业之间的主营业务相关性较为紧密，但相互产业链条却不甚完整，部分业务互相渗透的同时，在很多项目中亦互为竞争关系。强强联合的积极意义在于：达成重组意向后，双方可以有效避免重复投资，变竞争为联合，有利于实现资源优化配置；另外有利于企业实现传统产业优化升级，培育新的经济增长点，更好地实施“走出去”战略。

　　从另一个典型性案例来看，上海医药自重组上市后，对各区域医药商业龙头企业的收购也是“家常便饭”，董事长吕明方简单一句话即透露出上药强势成长的资本路径：“在行业整体毛利下滑的背景下，上海医药还计划从所募资金中拿出60亿港元投入医药工业并购，提高创新药比例，提升核心竞争力。” 

　　重组与并购是成长的重要手段，模式之选或许没有最佳，只有最适合的。诚如国药、上药、必康等本土药企所呈现的典型之举，或许炼好内功的整合式发展才是产业生命的关键基石，没有好的内功，更无从谈扩张与并购之成效，以及基业长青的愿景。