从2005年的1亿元到目前的4亿元， 5年多的时间里昆明贝克诺顿的业绩连翻了4番。如果说，当初戴晓畅出任昆明贝克诺顿制药有限公司（以下简称KBN）总经理时还带有“摸着石头过河”的探索成分，那么，今天的他对于KBN管理的方向和方式都已十分明晰和熟悉。不过，这并不代表可以按部就班地复制现在的一切，因为在戴晓畅看来，深受政策导向影响的医药行业，依然时刻面临着挑战，但也潜在着机遇，所以，戴晓畅和他的团队依然一直在路上。

创新“拿来主义”　　

“对研发的深入理解，可以帮助管理者识别在企业经营中的机遇和风险。”戴晓畅曾赴美国留学，一去就是8年，主要从事利用体外进化技术开发可用于生物治疗的核酸酶的研究工作，而在回国后出任云南大学化学化工学院博士生导师和教授期间，他也一直继续参与研发工作。尽管是研发出身，但这并不影响他管理天赋的发挥。在戴晓畅看来，管理其实也是一个研究的过程：首先是诊断问题，然后找到解决的方案，再设想自己认为正确的解决方案去实施，最后检验你的经营结果，本质上和研究并没有区别。

尽管身兼多职，既是云南大学的博生导师，也是KBN的总经理，但戴晓畅都能将每一个角色做好，并且相互促进。

对于企业的常青法则，戴晓畅有着自己独特而实在的见解，他认为，一家制药企业要能在长期的竞争中生存、发展，必须要在三个方面的至少一项做到领先，在其余两项上达到平均水平。这三个方面是：产品、营销、运营。

然而，产品的领先性在很大程度上是由研发决定的，这也是世界各大跨国企业的根本优势所在。鉴于中国企业在认知、人才、资金上的巨大差距，总体而言，近期内中国企业和世界制药巨头在研发上的差距很难逆转。

而作为研发出身的戴晓畅，对获得领先产品却情有独钟。因此，这就决定了KBN只能另觅捷径，即通过和研发机构的合作，以技术转让的方式引进新品种，或者通过代理，引进国际上一些优秀制药企业的好产品。

KBN是由昆明制药集团股份有限公司和以色列梯瓦公司共同控股的中外合资公司。从其目前生产和销售的产品来看，几乎都来自国外，从原料到成品，如享有单独定价权的阿莫西林，其原料是来自于进口的高纯度原料；而治疗中老年骨质疏松的阿法迪三系列产品是由TEVA公司生产、KBN分装销售的原研药品。

利用合资优势和商业平台，KBN不仅与TEVA公司合作，而且还与日本生化学工业株式会社等世界著名制药公司合作，不断引进和代理国际知名品牌药品。KBN已连续10年被评为云南省先进外商投资企业。

近几年，KBN所实现的从1亿元到4亿元的突破，很大程度上得益于KBN通过“拿来主义”方式所获得的领先产品。目前贝克诺顿主要形成了3大优势产品线，包括抗生素类、骨科类以及儿科类。“接下来，我们仍会从现有的三大优势领域引进相关的最适合中国市场的好药。”戴晓畅透露，如去年就引进了抗感染类的原研药舒美特（阿奇霉素），未来在老年性关节炎以及肾科方面也将有新产品引进的意向。

戴晓畅接手KBN后，亦利用自己在研发上的资源，启动了KBN研发创新的步伐，从10年前只仿制市场适销品种到近3年的仿创结合。“我们的成果要么在实验室里，要么就还在申报中。”虽然没有最终修成正果，但KBN却发现了多个独具特色、独占产权的新药苗头。

 将营销发挥到极致　　

有了领先的产品，剩下的营销和运营就成了目前戴晓畅最需要花费心思的地方。因为一个有着卓越营销能力的企业，可据此反过来改善自身获取领先产品的能力。

目前，很多跨国企业在中国都有自己的营销队伍，只有少部分专注于某个领域的企业才会在中国寻求一些好的代理商。作为合资企业，KBN也希望可以成为这部分跨国企业进军中国市场的跳板。

而KBN较早地采用了学术推广模式，已体现出较强的市场开拓能力。KBN在过去正是凭借这种良好的营销能力获得了目前的两个主力品种：阿法迪三和阿尔治。不过，若以国际一流的企业作为标准，KBN目前的营销能力还称不上优秀，还有很大的提升空间。

对研发有着特殊偏好的戴晓畅，虽然表面温文尔雅，但骨子里对创新的痴爱却已接近狂热。这种狂热从研发延续到经营，就是要把简单的事情做好、做透，直至令之变为稀有。看似很简单，但其实很难。而他的这种管理理念，正是来自于2001年诺贝尔化学奖获得者、美国斯克利普斯研究所的Barry Sharpless教授。Sharpless把渔夫分为两类：一类是以所钓的鱼的多少来衡量自己的成果，另一类是以所钓的鱼的重量论成败。而Sharpless却与这两类渔夫不一样，他只喜欢钓那些稀有品种的鱼。

深受Sharpless这种“渔夫”偏好的影响，近几年，戴晓畅以及他的团队一直在做的事情，就是推进品牌营销，把手头的几个产品做透，并使之成为稀有品种。

 然而，包括单独定价的原研药在内，目前我国药品的降价步伐正在不断加快。而今年以来，对抗生素产品的限用政策也已启动，因此，对于以抗生素为主打产品的KBN而言，则更考验其经营模式。“未来的利润预期肯定会越来越差，企业的营销必须要适应这种降价趋势，除了积极开拓国外市场外，药品在不同的价格区间也可以有不同的推广模式。”对于这种降价预期，戴晓畅似乎早已有心理准备。

因此，KBN从去年开始就已加快了对第三终端市场深度开发的步伐，组建广阔市场推广部与全国各地不同的分销商合作，快速下沉资源。

而在创新营销思路的同时，KBN的运营创新也在同步进行。接下来，戴晓畅希望通过更有效的资源投放和员工培训，低成本地传播KBN的产品知识，达到经营更加有效的效果，弥补降价带来的利润损失。

 对研发有着特殊偏好的戴晓畅，虽然表面温文尔雅，但骨子里对创新的痴爱已接近狂热。这种狂热从研发延续到经营，就是要把简单的事情做好、做透，直至令之变为稀有。近几年，戴晓畅以及他的团队一直在做的事情，就是推进品牌营销，把手头的几个产品做透，并使之成为稀有品种。