前言：

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构供应链管理成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

1.长期定位。运作良好的供应链从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效。对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商，顾客，中介，和服务性企业等不同的参加者采取长期而不是短期合作。重要的是，长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。

2.跨组织沟通的增强。因为供应链依靠大量的实时信息，因此信息能够在组织间无缝的传递非常必要。

3.杠杆技术。可以说杠杆技术是对供应链产生影响的变化的中心，计算能力和互联网这两个主要因素促成了大部分的变化。

4.库存控制。供应链管理的另一个特征包括库存控制范畴下的各种活动。在供应链中库存控制的一个方面是从间断模式转变为连续流。

5.顾客权力，不断增加的顾客权力对供应链的设计和管理有重要的影响。因为顾客需要和期望相对迅速，供应链应该快速和敏捷，而不是缓慢和僵化。

6.组织间协作。因为供应链管理的一个主要目标是从整体上优化供应链的绩效，而不是优化单个企业的绩效，因此供应链的参加者之间的协作非常重要。

企业界对供应链的关注在持续升温。不管是电脑产品，还是快速流转品，甚至食品连锁店的供应链都成为业界研究的对象，大家逐步认识到供应链管理不再是简单的计划、生产和物流配送，而是能确实给企业带来巨大收益的竞争利器。于是，大家似乎都在一夜之间从原来的品牌运作、广告战中醒悟过来，转而致力于供应链的整合之中。

著名供应链管理专家谭小芳老师认为，这是市场竞争的必然，也是企业精细化管理的必然，毕竟企业的生存和发展是要利润支持的，而利润来自于对收入和费用的管理和控制，来自于对客户需求的真实地、持续地把握以及对自身提供产品和服务能力的管理。

“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢？从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。

当然，其他相关的产业也可以参考这些理念，来推动公司运作体系的改变。在供应链的打造上，沃尔玛从上世纪80年代初，便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。

结果是，沃尔玛可以通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。沃尔玛可以很好的进货准备，还可以知道店内需求信息，而供应方也可以减少企业的库存，同时为沃尔玛节省库存空间。

这样的模式如何运用到传统企业身上呢？这考验的是企业在网络上的反应速度。具体到供应链的管理上，就意味着对企业的采购、生产、仓储、物流、管理等各个环节都必须是由网络订单驱动的。一套产品从放到网上展示、客户下单、采购、售出到物流，速度一定要快。而且，在订单上显示的为差异较大的产品、总体下单数量巨大的时候，这要的流程就显得更加紧张。电子商务这种特殊性决定了传统企业要采取的独特的供应链管理机制。

国内权威供应链管理专家谭小芳老师认为，通过类似于沃尔玛的进出货管理，传统企业可实现线上、线下产品的有序经营。然而，沃尔玛的供应链模式复制到传统企业身上，还需要为她量体裁衣。从网络购物发展来看，企业竞争越来越激烈，网络上需要比拼的除了产品的陈列、价格的优惠、店面的创意外，更重要的是看企业背后整个价值链条是否顺畅，包括订单的精准化管理、采购物流的低成本运作、库存量尽可能的减小等。因为，后者是为企业赢取利益空间的根本。

任何战略都不是一成不变的。影响运营战略改变的一个关键因素是产品的生命周期。在产品需求的成长期，采用按库存生产能够迅速地提升市场占有率，同时成本的控制也比较容易；当产品进入成熟期以后，按订单生产能够降低库存风险，适合于企业在特定的市场中攻城略地。

另一个关键因素是产品品种。理论上讲，80％的产品销售量来自于20％的客户订单量，企业应该按此来确定如何以供应链的组合满足客户订单的需求。在实战中，如何确定哪些产品要按单生产，哪些产品要按计划生产却是一个难点。我们有必要用客户价值的理念对此进行分析。拿电脑来说，需求量大且稳定的自然是要按计划生产，需求量小的或许要用按订单定制的方式。

然而，客户对价值的体验却需要有多样化的选择，而产品选择的多样化，使得预测顾客对于某种具体规格的产品的需求量变得很困难，从而迫使分销商保持大量的多样化的库存。在市场竞争如此激烈，价格战风起云涌的当下，大量的库存意味着死亡。因此，我们必须在对客户价值进行重新的认识。

现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，彼此合作都不能做到彼此信任。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终端失去控制。有了这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。

零售商不应该从渠道伙伴身上获取利润，而应通过供应链管理获取利润，零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。零售商应借助自己和终端消费者最接近的优势，与供应商建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

供应链管理是物流管理的新战略。供应链管理在运作方面关注传统的物流运作任务，如加速供应链库存的流动，与贸易伙伴一起优化内部职能，并提供一种在整个供应链上持续降低成本以提高生产率的机制。然而供应链管理的关键要素在于它的战略方面。供应链管理扩展企业的外部定位和网络能力，将使公司构造成一个变革性渠道联盟，以寻求在产品和服务方面的重大突破。

总之，谭小芳老师认为，供应链管理的产生有着一定的经济学和管理学动因。它与物流管理、战略管理、营销管理与业务流程重组等有着十分密切的内在联系。供应链管理的产生是许多管理学的思想和方法相互渗透、相互融合的结果。但供应链管理绝不是这些管理学的内容的叠加，它需要从一个全新的角度考察和理解。