“我想，管理最重要的是人和人的相处。了解掌握员工的心，发挥他们的积极性，这就是我们医院的秘密。”中山大学附属第五医院（下称“中山五院”）院长伍卫微笑着说出这番话时，窗外海风卷着温和的阳光，扫向医院背靠的一山葱绿。

中山五院位于中国五大经济特区之一、珠三角南端的重要城市珠海，它已成为珠海市医疗卫生服务事业的佼佼者，并在珠中江（珠海、中山、江门）地区享有盛誉。同时借助地理优势，为港澳台地区及世界各地的患者和游客提供了优质高效的医疗保健服务。

作为一家力求在10~20年内成为珠江口西岸核心城市核心医院的掌舵人，伍卫如是描绘医院的前景：要成为区域内最大最强、能承担高水平诊断与处理重大病、危重病、疑难病的医疗中心、区域医师培养与继续教育中心以及区域医学科学研究中心，要做一间“百年医院”。

低谷受命

1982年12月从中山医学院（后来的中山医科大学）医学系毕业时的伍卫也许没有想到，一心走专业路线，本科毕业后一直在中山医科大学孙逸仙纪念医院（现中山大学孙逸仙纪念医院，即中山二院）工作的她，竟有一天会在机缘巧合下离开广州，在位于珠海的中山五院出任院长。

她从2005年9月22日起正式走马上任。“尽管同属中山大学医科系统，但我那时对五院并不十分了解，只大概听说了一些很基本的情况。”伍卫回忆说，当时最大的困难在人和财两方面。

这还得从中山五院的诞生说起。五院前身——珠海市医疗中心建于1992年，目标是成为全亚洲最大的医疗中心，选址环山临海的香洲湾畔，毗邻澳门，邻近码头和国际机场。2001年6月，珠海市政府探索公立医疗资源重组，推动公立医院结构布局优化调整，遂与中山医科大学合作，把原珠海市医疗中心建设用地及其人、财、物全部移交给中大管理（当时医院的主体工程还在建设中）。当年10月，原中山大学与中山医科大学重组建成新的中山大学。

从医疗中心接收了近400名老员工，加上全国各地新招募的一批医务人员合计1000余人，新诞生的中山五院可谓人才济济。然而问题接踵而至，他们碰上了第一个也是关键性的难题：经费来源。从2001年6月签约到2002年10月正式开业，为完成内部建设及装修、开业的筹备工作，院方从银行贷约4亿元维持运营，其间还需每年支付近3000万元的利息。

“那时处在相对低谷期。”该院一位资深员工告诉记者，那时医院银行存折仅有300元不到，经营陷入窘迫。此时，伍卫调任成为院长。

“上级告诉我，五院需要一个被认可的专家型院长。”伍卫淡然地道出被派往珠海的缘由。出身医学世家的她也确实担当得起专家的名号——历任住院医师、主治医师、讲师、副教授后，1997年12月她被破格晋升为教授、主任医师。出任五院院长前，她已是中山二院大内科主任、心血管内科主任、心血管医学部主任、内科学教研室主任、诊断学教研室主任和博士生导师，还兼任中华医学会内科学分会委员、广东医学会内科学分会主任委员、广东医学会心血管病学分会常委、广东省医学会心脏起搏与电生理学分会常委等职务。

欢迎“挑刺”

尽管从未考虑过会站在院长这个管理岗位上，伍卫还是很快调整好了状态。在她看来，那时的中山五院是一家典型的重组型医院，资金、组织架构、人力资源、组织文化不是简单地“1+1”式的重组。管理层的顶层设计、部门的条块分权、医院文化体验、人员磨合与适应等，零零总总均会影响医院前行的脚步。

“从市属医疗中心迅速转型成为中山大学医科序列成员，这对不少老员工来说都是一个冲击。”历经重组全过程的五院院长办公室主任谭劼感慨甚多。据其回忆，由于重组后的最初发展不太理想，从中层管理干部到基层员工，“常常能听到他们提出各种意见。”

伍卫回忆，在她正式到珠海就职前，也听到类似风声。“然而当我真正到了医院，静心接触那些‘挑刺’行为后，我忽然意识到大家之所以处处提意见，是因为非常在意医院的发展，才会紧盯管理层的一举一动。”伍卫说，“这是员工下意识形成的严格监督的氛围。只要是无私心地为医院谋福利，员工都是支持的。”

随即，伍卫带领管理团队开始针对当时的组织架构、制度进行完善，以求最大限度地调动全院员工的积极性。沿用至今的工资薪酬办法，就是重组与改革过程中非常成功的一个方面。

与许多医院采用的绩效管理不同，中山五院的分配方式更偏向“平均主义”——奖金占比很低。伍卫对此解释，虽然已走出低谷，但总体还有待提高。“在资金比较困难的状况下，首先应当关注所有的人，需要先满足员工的生活需求，在此基础上方考虑拉开差距。” 记者了解到，当年中山五院的财政困难比较突出，如何从陷入资金困境的危机中抽身而出，是院长及其团队必须直面的难题。“我们必须坚持稳健的财务政策，量入为出，有前瞻性，严格执行规范的预算与计划。”伍卫坦言，他们同时重点关注人员支出（如工资、奖金、福利等）与保障医院可持续发展的投入（如学科建设、仪器设备、科研与教学、基本建设等）的关系。直面现实，寻求均衡，特别注重分配的公平性。

实施一系列改良措施后，重组后的中山五院走过了不平凡的那几年。从重组前2001年医院门诊155,792人次到2011年门诊诊疗534,769人次，五院步入稳定的大发展时期。

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实现组织文化重组

记者：当时您从一名科主任一跃成为一家公立大医院的院长，如何完成角色转换？

伍卫：尽管我从小都喜欢从事专科业务，但既然已到一定年龄，承担院长职责，发挥技术和思维特长，把中山大学医科传统的理念带到这家医院也是很有必要的。我在任大内科主任期间也有部分行政管理的职责，不过从医院整体发展角度思考还是在五院任职后。医院管理是一门学问，需要在岗位实践中继续努力学习。

记者：中山五院员工大都来自五湖四海，并非中山大学医科系统嫡系，一度是其他人不看好五院发展的缘由，您怎么看？

伍卫：我们兼有特区优势和中山大学医科系统两方的吸引力，当时在全国范围内招募，除西藏和台湾地区，各省都有前来应聘的人。我认为，他们能带来不同的文化，因此特别需要包容这种差异性。不同文化所迸发出的活力，使五院更具灵气，更能集思广益。

我们是一家重组医院，要运作得好须实现组织文化重组。文化是一个人的价值观和价值取向，一种习惯和规矩。因此五院提出“责任、荣誉、使命、卓越”八字理念，以此为文化核心凝聚人心。未来大医院的竞争是人才的竞争，更重要的是这些人才是有理念、有素质的。

记者：理念若不能执行就仅是空口号，如何使理念潜移默化影响员工行为？

伍卫：理念也好方法也好，很多是从员工的做法要求中提炼而成的。好的理念需要灌输，首先要求管理者的所有言行都围绕所提理念展开。身为院长，我首当其冲是为医院的发展和前景负责，这是本院理念中的“责任”的体现；荣誉，就是院长应视医院和员工的成长为荣誉；使命，体现在院长和领导团队上，骨干应协同一致把使命感渗透到员工队伍中；卓越，就是要不断向上追求。鉴于此，我在2006年还提出要“追求最出色的技术和服务”。

多年同舟共济，五院人凝结了不服输、独立、自强不息的主人翁精神，营造了稳定、和谐、团结、宽松、学习、积极向上的氛围。大家都很珍惜这个赖以生存和事业发展的家园。

敢公开才没烦恼

记者：您初到五院任职时，没有带管理团队过去，您是怎样将老员工争取过来的？

伍卫：秘诀是相信员工。我是“空降”院长，初到时最多只能叫出8个人的名字。新组建的医院制度未能完善，院务公开等工作也没有展开。

就职后不久，就有专家教授向我诉说，至今都不知道医院真实的运营情况。当时管理层确实顾虑财务困难，运营不理想，一旦公开会影响员工情绪。为更快疏导员工的负面情绪，综合各方意见后我筹备了一次中层干部会，并在那次会上把五院当时的优势、劣势、机遇做了详细分析，既把管理层订立的目标展示出来，也把当时不理想的财务状况摊上桌面。当所有情况向员工公开后，不满和担忧的情绪相反还慢慢缓解了。自此，每月在中层干部会上公开医院的财务及医疗业务、质量状况成为惯例，保留了让员工进行监督的传统。

记者：您如何看待中山五院的发展前景？为医院设定了怎样的蓝图？

伍卫：我始终觉得，只要用心经营总可以找到出路，但作为管理者一定要做好顶层设计。经过摸底，我们借用企业战略分析的SWOT分析法，找出本院优势、劣势及核心竞争力。当时珠海人口不多，医疗业务量不足，整体医疗发展不大理想，在借助中山大学医科系统外脑的前提下，我们把目标定立在重大病、危重病、疑难病诊治的本土化——当时珠海重大疾病患者人偏向于前往广州、江门等地就医。

记者：当初订立的目标是否达到？

伍卫：据统计，珠海外出人数逐年下降，“大病到五院”的口号在坊间流传。现在中山五院已获得中山和江门两市的医保定点医院资格。2011年，门诊诊疗534,769人次，急诊26,070人次，专家门诊238,018人次，出院30,552人次，开放病床1300张，病床使用率达72.8%。尽管这些指标与广东省内一些大医院相比还是偏低的，但在珠海是相当不错的成绩，尤其自身对比进步很大。

我认为，院长要成为医院的总设计和总监督。今年的计划去年已经做好，只要不出现超出预计的事件，副院长一级已可完成所有管理事项。我现在思考的是2013年、2014年的工作计划，将进一步加强人才梯队建设、人才培养和学科建设，向中山大学医科系统的兄弟医院看齐。

目前，医院继续鼓励年轻医务人员及管理人员在医疗或管理实践中努力学习，这样不但能提升年轻一代医务人员、管理人员的知识结构（学历学位），更重要的是提升了他们的学习能力。在管理实践中，我深深体会到建设学习型组织的重要性，这也是建立未来竞争优势的重要理念。