中国企业的员工结构正在发生变化，“80、90后”不可逆转地成为了企业发展的主力军，然而在今天这样一个“高压锅”里，他们承载的东西太多，有关这一代人的争议则更多，似乎高离职率、低敬业度已成为他们的职场特色。真的是这样吗？到底是个性张扬的“80、90后”员工出了问题，还是企业内领导力与人才管理系统无法跟上时代的脚步？

我们提出问题，也非常感谢这次《医药经理人》在烟台举行的第三届中国医药人力资源发展论坛，让我们看到了答案。来自全国各地的主流药企HR管理者和专家在会上形成共识：未来的竞争中，除了理解、包容、引导和激励“80、90后”，你别无选择。

论坛嘉宾

刘伟师 智睿企业咨询大中华董事总经理

李 莉 绿叶制药人力资源与培训发展总监

韩虹霞 华润双鹤药业人力资源总监

肖溢浪 江西江中制药集团招聘总监

罗 珺 广东天普生化人力资源总监

“跳蚤”呼唤多元化晋升通路

记者：近日，中国最佳HR典范企业报告中有个现象值得注意：在重点调查的100家企业中，“80后”员工已占70%的比例，而流动率则达到30%，如何管理这一新生代群体自然成为药企HR不得不面对的挑战。对此，你们怎么看？

刘伟师：确实，“80、90后”员工的频繁跳槽，及他们个性的价值观逐渐成为对企业和管理者的共同考验；而另一方面，未来企业的核心竞争力又是“80、90后”人才的合力。看似矛盾的两个现实，让我们不得不思考另外一个问题，为什么企业的新生代员工流动率会这么高？

我的观点很明确：员工就是最后衡量领导力的唯一度量，尤其是现在“80、90后”员工成长的大环境与老一辈相比已大不相同，他们身上的大部分问题都与管理者有关。根据DDI的调研，员工频繁跳槽以及高流失率，对企业造成的影响包括昂贵的聘雇成本、客户满意度下滑、公司人才梯队的断层，以及直接对生产力和业绩的影响。我认为，解决“80后”的问题要从他们“老板”身上找答案。

罗珺：目前，我们也面临着流动率过高等管理问题。根据公司最新的统计数据，天普今年的员工平均年龄还不到30岁，其中“80、90后”员工是公司的核心人群，而且这一比重越来越高，这些员工有的已经是公司的基层主管，他们如何更好地管理和被管理也是天普的CEO及HR管理者一直在思考的问题。这一代人自我主张性强是其最鲜明的特点，平时还缺乏沟通，很多人都难以理解他们的想法（或者说顾虑），这说明企业内部沟通和协调机制缺位。

韩虹霞：这是企业管理当前面临的一个共性问题，制药业也不例外。双鹤药业也在为此发愁：目前我们新进的“80、90后”多在基层，面对外部诱惑，本科以上员工离职率非常高。双鹤药业这三年来共招收了应届生427人，其中主动离职的有182人，离职率高达42%。我们对离职原因进行了统计分析，发现薪酬的外部竞争力是其首要原因，其次是寻求发展机会，再就是对业务不满意和缺乏足够的认可等等。

此外，从整个行业来看，企业对这一群体的管理同样存在问题，可以总结为“重使用、轻培养；重管理、轻技术”。专业技术人才缺乏科学的晋升通道，员工晋升过于集中在行政职务上，缺少多元化的晋升通路和内部流动机会，这些问题需要引起HR的高度重视。

李莉：谈到这点，绿叶制药有很多体会。在人员流动率方面，2010年我们的离职率是7.2%，到2011年离职率降至3.24%，而且呈持续下降趋势；在职业发展满意度评分中，2010年比2009年满意度提升30%以上。我们认为，自信、进取、有抱负、重视学习，是“80、90后”员工的优点。只要引导得法、激励有方，新生代的作用将是不可估量的。

员工表现永远和“老板”有关

记者：大家都对“80、90后”有如此深度的理解，可是，我们回到现实中来，企业和HR们又该怎样引来、留住和用好这群人呢？不同的企业会采用不同的培养模式，请各位分享一下公司的做法。

肖溢浪：从江中集团的实际来看，目前集团内青年员工占到了公司员工总数的80%以上，然而我们在人力资源方面却面临着急需的人才不能及时获得，而招聘的“空降兵”又多数无法与企业相融合的困境，基于此，江中制药在内部提出开展“未来之星”培养计划。

我们采取管理职务升迁与专业职务升迁双通道辅导制，学员通过层层筛选进入为期一年的全程滚动淘汰学习。2005年以来，已有32%的学员成为经理级员工，其中职能管理类25%、生产制造类23%、销售类49%、研发类3%。2011年8月开班的学员中，还未取得结业证，就已有25%的学员晋升至经理岗位。我们实行的是两月一次开课，每次3天的课时，通过培训、考试、答辩及格才能结业。据统计，我们每个班大约50人，每班每年的培训投资将近30万元，江中这样做的目的就是为公司发展储备中层人才。

李莉：绿叶制药重点加强了“库克曲线”在人力资源管理中的应用，在职业发展通道设计上遵循了公司对员工能力的需要、内部各通道级别横向一致、人才成长的自然规律和业界的普遍设计方法等4个原则，并成立专门的职业发展评审委员会，指导、激发和管理新生代员工的创造力。例如，绿叶制药的研发专业人员职业发展通道实施已近2年，效果就非常明显。一个优秀的HR应该站在更高的层面去观察和思考，起到上连公司战略、下接业务目标的作用，绿叶制药非常重视HR的工作。

韩虹霞：双鹤药业的做法是实施复合型人才梯队建设的“春苗计划工程”——100名青年人才选拔计划。公司有计划地架起人才培养、储备框架，建立高级管理人才的继任者梯队，营造关心人才，培养人才，用好人才，让优秀人才脱颖而出的组织环境，加快青年人才的成长速度，以满足公司战略发展的需要。过去那种单纯靠“熬年头、拼资历”的晋升弊病促使我们主动谋变，从2006年开始就逐步引入了管理干部公开竞聘的机制，上至公司副总，下至部门主管，基本都是3年一聘任。只要拥有大专以上学历，并在华润双鹤工作满两年的，就可以通过自荐和民主推荐等方式参与公司的公开竞聘；如有特殊需要或其表现极为突出，甚至可以破格提拔。

罗珺：天普之前也是缺乏内部的沟通和协调平台，为此，我们专门设立了业务合作伙伴这一职位，专做HR与业务部门的沟通桥梁。同时，今年我们还成立了天普学院，分生产学院、营销学院和人才发展学院，加大了对年轻员工的培训力度。

特别值得一提的是我们的“CEO午餐”。为加强员工与管理层的沟通，让管理层听到员工的心声和诉求，也让员工了解到公司的新政策、目标，以及管理层寄予每位员工的希望，公司HR组织了一个季度一次的“CEO午餐”，通过CEO和员工们共进午餐的形式，实现管理者与员工的零距离接触。每次“CEO午餐”会从不同层面邀请10位左右的员工代表共进午餐，来自各部门推选出的新员工也能成为CEO餐桌上的贵客，使许多问题得到了快速、妥善的解决。比如说员工反映班车太少、工资不高等问题，HR会先做解释，然后进行相关评估，后续便给出解决方案。天普的“80后”问题就是通过这些方式在逐一解决、完善的。

记者：那么，对于企业来说，在激励和留任“80、90后”时，有哪些因素值得管理者注意？

刘伟师：我们需要牢记以下几条黄金法则：要沟通而非“命令”新生代；要辅导而非“教训”新生代；要激励而非“考核错误”新生代；更为重要的是，要帮助“80、90后”看到未来。

员工表现永远和“老板”有关。从DDI在2011年发表的全球领导力展望结果显示，全球仅有1/3的领导者对其自身发展感到满意，在中国，对企业的领导力不满意的程度更甚。在大范围的调研中，我们发现无论处于哪个层级，所有优秀的领导者都要从最基础的有效沟通互动入手。“80后”的员工要的是快速的成长与可以表现的舞台，如何理解其心声，帮助其发现个人的优势及短板，协助其看到个人与组织未来共荣的愿景并能以辅导的方式协助其成长，这些领导力的基本面就是激励与留住他们的答案。

肖溢浪：用人理念最需要改变。如果你总是强调你的经验，总是用你的经验去管理他们的话，结果会很糟糕。