（三） 目标管理指标MBO 

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。适用于规模不大的中小企业。 

在企业实际操作绩效管理工作中，应基于企业实际情况融合三种绩效管理模型的优势，设计行之有效的绩效考评指标体系。从平衡计分卡的角度分析与被考评人员相关联的比较全面的考核指标；并结合本单位具体情况,根据关键绩效指标法选取对员工业绩影响较大的几项关键性指标；再根据企业战略目标进行分解进而得出部门及岗位的目标。根据岗位目标的要求,设立选定的关键性指标的考核要求并制定评价标准,同时确定各指标的权重,进而形成完整的指标考核体系。 

构建绩效考核指标体系的具体操作流程是什么？ 

企业设计绩效考核指标体系的三步走策略。 

（一）确定绩效考核指标 

首先根据平衡计分卡,企业可以从财务、客户、运营流程和学习四个角度来全面考虑企业关键要素。同时，结合岗位目标管理，兼顾公司及部门的战略规划，以及本公司现状选择关键绩效指标，并确定相应目标。 

（二）确定绩效考核指标权重 

指标权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言。在评价过程中对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上,没有重点的评价就不算是客观的评价,每个人员的性质和所处的层次不同,其工作的重点也肯定是不能一样的。因此,相对岗位所进行的岗位评价必须对不同内容对目标贡献的重要程度做出估计,即指标权重的确定。常用方法包括主观经验法、层次分析法、权值因子法和德尔菲法。 

（三）设立绩效考核指标评价标准 

岗位绩效考评的标准是考评主体对考评客体绩效衡量的准则和尺度。一般而言,一项有效的绩效考评标准确定的依据包括计划标准、历史标准、经验数据标准以及客观标准，具体特征如下： 

首先标准是基于岗位,而非基于具体工作者。绩效考评标准应该根据岗位工作本身来建立,不管谁在做这项工作,标准应该都是一样的。每个岗位的绩效考评标准应该只有一套,而不是针对每个工作者各制订一套标准。 

其次,标准是可以达到的。标准既具有先进性,也具有可行性,能够对员工起到激励的作用。同时,标准是经协商而制订的。岗位管理中的绩效考评标准是经过员工与其主管经过多次协商而最终制定的。员工认为这是自己参与制订的标准,自己有责任遵循该标准工作,达不到标准而受相应的惩罚时也不会有诸多饱怨。 

再次，标准要尽可能具体,且可以衡量。绩效考评的项目最好能用数据表示,一般属于现象或态度的部分,因为抽象而不够具体,就无法客观衡量比较了。最后标准是可以改变的。绩效考评的标准并不是一成不变的,它是可以根据环境的变化而不断改变的。随着组织规模和成长阶段的不同，以及外部环境的变化，考评标准也要进行适当的调整。如果因新方法的引用，或因新设备的添置，或因其他工作要素发生变化，考评标准也应随之有所变化。 

综上所述，构建一套有效的绩效考核指标体系首先确定选择指标的具体方法，建立绩效考核指标库，然后将指标分解到各个岗位，确定各指标的权重，最后设立各指标的考核标准，并确定考核周期考核人等信息。但无论是绩效指标、指标权重还是评价标准都不是一成不变的，需要根据公司战略的变化定期进行动态维护，才能保障整个绩效考核体系的有效性。