建立系统的人才培养计划与人才阶梯发展目标图，协助核心员工建立个人职业发展计划，使其拥有清晰的发展前景和坚定的进步理念，更能保障人才摒除各种外在影响，全身心与企业共成长。中国药店：www.zgyd.org

　　人才是企业最宝贵的财富，但很多企业却都在抱怨“人才招不来”、“人才留不住”。尤其在经济“减速拐弯”时期，人才稳定性降低，跳槽、离职频发。中国药店：www.zgyd.org

　　企业应该如何吸引并留住核心人才呢？中国药店：www.zgyd.org

　　梯队建设的误区中国药店：www.zgyd.org

　　在着力打造自己的人才梯队过程中，许多企业的收效却往往不理想。在笔者看来，这可能与进入如下误区有关：中国药店：www.zgyd.org

　　1.岗位盘点范围窄 人才梯队的建设往往仅针对高层或少数重要管理岗位甄选后备接班人，而忽视了中层甚至基层管理岗位的培养。中国药店：www.zgyd.org

　　2.梯队计划欠考虑 确定一到两个人选作为关键岗位的接班人，这种方式使后备人才的计划范围过小、目标性过于明显，往往容易造成当权者对继任者心存提防，后者任何一点的风吹草动都可能被理解为“谋权篡位”；另一方面，继任人才若迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压。中国药店：www.zgyd.org

　　3.评价标准不准确 过分依靠硬性条件和过于模糊的能力要求,是标准不准确的两个极端。比如，转正一年以上员工，985以上高校全日制学历；再如，有较强的事业心和责任感，团队意识强；再如，有一定的管理能力，业务水平高。前者无法从能力素质等多维度立体选拔人才，后者的指标又难以量化，往往变成主观定性打分。中国药店：www.zgyd.org

　　4.推选机制片面 很多企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果不能实现公开、公正、公平的选拔，就极有可能出现“千里马”长期埋没的现象。中国药店：www.zgyd.org

　　5.培养手段单一 将人才梯队建设等同于人才培训，对后备人才进行“填鸭”式培训。首先，培训仅仅是人才掌握知识技能获得提升的一种外在途径，培训方式对提升管理能力往往不是最佳选择；其次，大力培训的企业往往是粗放式的，既未结合人才的个人特点和提升方向针对性地设计课程，也往往忽略了培训效果的考核与跟踪，容易流于形式。中国药店：www.zgyd.org

　　各个阶段的关键中国药店：www.zgyd.org

　　针对以上误区，以人才梯队建设过程为轴，笔者对人才梯队建设中的关键节点提出以下建议：中国药店：www.zgyd.org

　　一、规划阶段中国药店：www.zgyd.org

　　人才规划应以战略发展规划和现有人才盘点为依据，是人力资源战略的重要组成部分，是公司整体战略落实的有力保障。中国药店：www.zgyd.org

　　好的人才规划应清晰具体，同时还应具有一定的前瞻性。上个世纪70年代，花旗银行通过对业务模式的分析，认为未来银行业的发展必须借助强大的营销团队和市场资源调配能力，于是开始大力招募相关人才；90年代后，银行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，花旗银行由于储备了大量市场营销人才，迅速地适应了市场需要并成功转变了业务模式。中国药店：www.zgyd.org

　　对于大型公司而言，人才需求大，人才成长时间长，梯队建设应从底层开始，才能确保业务需求的全面和持续满足。中国药店：www.zgyd.org

　　当然，企业环境不同，管理要求不同，并非都需要像大型公司那样多层次、广范围均衡用力，而应根据自身对人才建设投入产出预期，将主要资源集中在关键的战略性岗位与层级上。比如，联想集团在2006年开始的高管后备梯队建设工作中，就确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位。中国药店：www.zgyd.org

　　二、甄选阶段中国药店：www.zgyd.org

　　关键岗位范围确定后，需对相关员工进行发展力评估：一是关键资质，二是在此岗位期间绩效总体表现，三是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。中国药店：www.zgyd.org

　　三、培养阶段中国药店：www.zgyd.org

　　企业人才培养方式包括如下几种：中国药店：www.zgyd.org

　　1.导师制 导师要根据辅导对象的知识结构、能力特点和个人发展意向等，为其制定相应的辅导计划。辅导期结束时应有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估效果。中国药店：www.zgyd.org

　　2.职业导航师 公司建立员工职业生涯规划体系，高层领导或优秀员工对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助后者明确职业发展方向。中国药店：www.zgyd.org

　　3.培训 员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统地学习工作的技能与技巧。中国药店：www.zgyd.org

　　4.职责扩大 增加员工的工作范围，使其承担更多的责任和工作，培养其复合管理能力。中国药店：www.zgyd.org

　　5.轮岗 跨部门地调换岗位或部门内承接不同工作，使其了解公司的生产经营状况及部门职能，培养沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好基础。中国药店：www.zgyd.org

　　6.项目参与 参与公司的重要项目，可锻炼员工的技术和管理能力。中国药店：www.zgyd.org

　　7.兼职 员工可抽出固定时间参与其他岗位工作，如兼任其他部门的助理。兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动。中国药店：www.zgyd.org

　　实践表明，人才成长遵循着“70/20/10法则”，即70%工作任务中成长，20%他人指导中提升，10%系统化课堂学习。因此，为保障人才培养效果，企业可更多地运用4～7等岗位指导类的培养方式。中国药店：www.zgyd.org

　　四、跟踪、反馈与调整阶段中国药店：www.zgyd.org

　　人才梯队建设是一个动态过程，需要在开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，并根据实际情况采取调整措施。因此，只知道谁可以替代某岗位是远远不够的，企业必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。中国药店：www.zgyd.org

　　在礼来制药，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据。中国药店：www.zgyd.org

　　除此之外，企业还应引入淘汰和晋升机制。通过淘汰发展缓慢的后备人选，增加其他人员的紧迫感和学习动力，同时也为未进入候选名单的其他优秀人才提供更多的发展机会和上升空间。中国药店：www.zgyd.org

　　其他关键要素中国药店：www.zgyd.org

　　建立完整规范的人才梯队建设体系，还需要有相关的配套机制。中国药店：www.zgyd.org

　　1.高层重视 人才梯队建设是一个浩大工程，若缺乏高层领导的推动效果将大打折扣。GE原CEO韦尔奇便非常重视对后备人才的培养，上任后每月都要到GE的领导力发展中心两次，为GE最优秀人才授课指导。中国药店：www.zgyd.org

　　2.制度推动 在配套机制中，鼓励各级管理者培养人才的制度非常重要。如笔者服务过的一家工程企业就明确规定：培养一名项目骨干一次性奖励**金额，绩效考核加**分；培养一名项目经理/项目总监一次性奖励**金额，绩效考核加**分。除了正向刺激员工参与人才梯队培养，该企业制订了一种特别监督手段：把部门经理们所在部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量业绩的一个依据，而部门经理个人的晋升也必须满足若干项人才培养及输送指标。除此之外，《人才晋升通道》、《内部讲师机制》、《员工职业生涯规划》、《轮岗/兼职管理》、《内部竞聘管理》等相关制度也应逐步完善，共同保障体系的运行。中国药店：www.zgyd.org

　　3.过程透明 有些企业对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。但如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。中国药店：www.zgyd.org