目前，国内医药市场政策纷纷，各省的医药招投标政策也是让药企应接不暇。但是，2014年医药工业增加值同比增长12.5%，增速较上年下降0.2%，高于工业整体增速4.2%，在各工业大类中位居前列。这说明医药行业的发展可持续性非常好，也吸引了很多其他行业的资本进入医药经营领域。

　　所以，医药企业也不必过于悲观。凡是市场存在的地方，就有生存的空间和机遇，关键是要看你怎么做，怎么走。

　　医药企业不同于其他行业企业的关键是政府介入深度大，国家的监管政策，发展政策都非常多，而且这个行业同质化竞争超乎寻常的激烈。同时，国家意图非常明确，就是压缩数量，提升质量，所以，这个行业的发展必须有自己独特的路径和模式。

　　现在的医药企业都感觉很迷茫，产品在手，销售队伍也有，但是利润在逐年下降。业绩不见得增长多少，还要频频面对国家和各省目录、招标、二次议价等的盘剥。

　　北京鼎臣医药管理咨询中心的项目组在做一些药企的项目或者培训的时候，经常遇到一些非常迷茫的药企。这些药企的发展路径模糊，基本是走一步说一步。其实药企不知道，手中的产品和销售队伍就是你强大的资源。你的厂房你的管理队伍你的生产体系就是你的资源，关键是看你如何整合和充分运用这些资源和能力。

　　有家企业在笔者史立臣刚受邀成为其常年顾问时，正请一家国外咨询公司做战略规划，规划报告即将完成。笔者看了一下，就提出一个问题：“现在中国医药行业发展处于什么阶段？”这个问题看似简单，但回答出来的人不多。

　　现在中国医药行业发展处于什么阶段？是产品竞争向企业竞争过渡的资源和能力竞争阶段，所以，国际药企通过各种方式获取中国的生产、研发和销售资源，而国内大型国有医药集团公司也都在通过并购、重组、剥离等手段整合资源提升能力。如果看清了这一点，那么就能理出适合医药企业自身的独特发展路径。

　　药企的战略规划无论是自己做的，还是请专业的咨询公司做的，都不重要，重要的是你所做的战略规划一定要在设定目标的基础上，根据整体目标步骤目标配比合适的可获取的资源和能力，这样在运行中才能有计划有目的地步步走稳。

　　但是，现在的战略规划基本套路是：行业分析，企业资源能力分析，企业愿景，企业目标、职能战略。几百页PPT，领悟能力高和执行力强的药企可以根据这种类型的战略制订发展步骤，阶段配置管理、能力和资源，领悟能力低或者执行力差的药企基本将其束之高阁。我看这些都迷糊，更不要说企业去执行。

　　好的药企战略规划必须有路径、有步骤、有根据路径和步骤的资源能力配比，并根据这些制订年度、三年、五年的经营计划，这样就会很清楚哪个阶段做什么事情，达到什么指标，怎么去做，如何考核和控制。做完战略规划后，整个医药企业核心人员都能清晰描述未来企业到底如何发展，而不是单纯地描述目标和构想。否则，即使你拥有了目标，没有具体能落实的步骤和每一步达到目标所需要的要求也是没意义的，更不要说忽略了资源竞争的战略规划。

　　资源和能力如何配比？这一点不同的药企是绝对不同的。这种基于资源和能力的战略规划方式基本无法格式化，因为企业的决策层思维模式、发展路径、竞争态势、产品资源、组织架构、企业文化、资源获取能力、资金水平、融资能力、人力资源等都不尽相同。

　　鼎臣观点：药企制订战略一定要有独特性，绝对不能千篇一律，要根据自身的特点、医药行业的发展态势、企业文化、组织特性、产品结构、自身资源和能力获取水平等很多方面构建适合药企的发展规划。这样的战略规划更注重落地、执行和风险控制。所以，好的战略规划行业分析和企业资源能力分析是很少或者没有的。这些都是报告之外的基础材料，好的战略规划更注重实效和步骤。

　　如果药企制订的战略更关注目标，那么，这个战略基本没有实现的可能性。

　　而且，真正成功的战略一定是具有偏执狂性格的决策层看中的战略，如果不这样就不会有现在的华为。神威药业如果当初就走中西药结合的道路，现在也会是一个中型药企，扬子江也会泯然众人矣。

　　看清药企内外部的环境和理清自身可获取的资源和能力，尽快重构真正适合自身的基于资源竞争的企业发展战略，是我国药企亟待解决的问题。那些有竞争力的药企，未来成为行业巨头的企业，一定是建立基于资源竞争战略的企业，我们拭目以待。

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　　本文节选自史立臣《医药企业转型升级战略》，本书已有中华工商联合出版社出版发行，各大电商平台均有销售。

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