据《第一财经日报》报道，辉瑞中国投资有限公司已经解散中国基层零售队伍。这一信息的披露标志着外资企业对待中国基层医药零售市场的思路与方向出现分化：其一是以我们看到西安杨森、德国拜耳、中美史克、诺华制药为代表以自建队伍，渠道下沉的市场思路正在深化；其二是以如今的辉瑞制药为代表的企业正将队伍剥离向第三方深度合作的方向进行转变。
其实这一分化并非刚刚开始，早在多年前，罗氏制药将中国区的OTC产品及业务尽数剥离出售，而德国拜耳则不仅将罗氏的OTC业务照单全收，并且拆巨资并购东盛制药的白加黑全面扩展OTC业务的时候，这种分化就已经非常明显。就基层零售市场的运营模式而言，不外乎是三种模式：第一是自建队伍下沉终端；第二是将终端推广的服务外包，由第三方进行维护上量；第三是借船出海，即与具备深耕细作的第三方商业流通企业进行深度合作。2009年，辉瑞成立零售业务部，负责零售药品在二三线城市零售药店终端的业务推广，但运营仅两年的时间就画上了句号。
与此几乎同时进行的是，辉瑞中国与全国第三大医药商业企业九州通集团高调宣布的战略合作协议。这标志着辉瑞的基层零售业务已经完成由自建队伍到第三方深度合作的转换。辉瑞中国的举动引起了业界的广泛关注。根据辉瑞方面相关人士的透露，导致辉瑞合并零售业务部的原因其一是产品卖不动，其二是运营成本太高。的确，这些原因是摆在台面上，可以看得到的。
第一，辉瑞中国在OTC零售市场的主营品种是以万艾可、西乐葆为主，对基层药品市场而言，不但价格偏高，更重要的是这些都是处方药，在2005年开始实施“处方药双轨制”下，处方药在零售市场的销售受到强力管制，零售代表难有用武之地；第二，是运营成本的问题，单就人力成本而言，象辉瑞这样的顶级外企，其人力成本比中国境内的企业要高出40%以上。但我们所关注的不是这些用正常的商业逻辑就能够解释的现象，我们所要关注的是辉瑞这种转向是否受到医药政策（或者是未来的医药政策）的潜在影响。
众所周知，在中国深刻把握政策走向的不是国有企业，而是外资企业。在每一次医药政策转向时，外资药企总能在棋局博弈中占有先手优势不得不令人惊诧。这到底是外资药企是有未卜先知的能力还是具备巨大的政策影响能力。但我们从外资药企能长时间地在药品定价中获取“超国民待遇”，尤其是象德国拜耳于1899年就已经限得注册商标的“阿司匹林”，在100多年后的今天还能在中国获得比国内同类药品高出几十倍的单独定价权。折射出了外资药企业非同一般的政策影响能力。
那么，这次辉瑞的这次转向呢？是否有潜在的政策因素的影响？新医改已经实施三年了，已经面临政策的“微调”的关口。而现有的新医改方案最受诟病之一就是忽视了药品基层零售市场尤其是零售药店的“存在”。本次面临的医改政策的“微调”还是继续“忽视”下去吗？如果真是这样，象辉瑞这样的调整就是未卜先知的必然。但愿是我们多心了。
