面对公立医院的配送权、医药商业地产的稳定回报、医药电子商务融资平台等终极利润目标，第三方医药物流服务企业需有舍才会有得，不采购不销售，必须过经营利润关。
第三方医药物流服务企业，不从事采购和销售经营活动，针对药品生产企业、流通商业、医院和零售终端，提供专业化的现代医药物流服务，实现商流与物流有效分离，实现服务和经营的有效分离，不当运动员，只当赛场管理员。
成在尚“精”
纵观国内外从事第三方物流的医药流通企业，不难发现其成功的关键均在做精进、销、存、送的其中一个环节，直至将竞争对手远远抛离，其需要过的就是经营利润关，舍弃大而全的利润诱惑，专心致志发展现代物流的“四个现代化”。
我国医药商业模式，不管规模是大是小，不管国有还是民营，不管处方药配送还是普药大物流，无非是四个环节，进、销、存、送。
中国医药集团，凭借特殊的历史积淀，坚守着公立医院的配送渠道，解决的是销的问题；华润华源，依托开放的平台，建立了强大的现货库存和现款销售，解决的是进的问题；九州通，凭借在库药品的精细化管理，建立了独立的医药物流整合能力，能力之强令日本、美国同行侧目，解决的是存的问题。而至于药品专业化的配送，目前还没有哪一家特别的优秀。
业绩证明：进、销、存、送四个环节，做精一个环节，就有机会成为上市公司，年物流量就会超过200亿元。如果有一个企业，能够同时做精两个环节呢？或将会成为医药物流行业“十二五”规划中指出的年流量超千亿元的全国性大型医药流通企业。纵观国内外企业第三方物流的做法，便可明了。
中国医药集团：销+存与送
中国医药集团的优势，在于公立医院的广泛覆盖网络，集中于精神类药品、毒麻药品、疫苗、血液制品、生物制品的特许配送。在终端为王和现金为王的配送市场，国药的优势无人能及。国药需要做的是：舍弃经营利润，把优势无偿分配给制药企业和代理商，把利润结算给分销商，并且不能动分销商的奶酪。只有这样，国药的配送规模才能继续扩大，分销商的配送订单才能更多。
面对医院，提供广泛覆盖的大配送的同时，面对分销商，提供第三方医药物流服务；此外，国药必须建立现代医药物流体系，实现信息系统现代化、分拣设备现代化、结算手段现代化、药品储运现代化。实现“四个现代化”，是国药的现代医药物流之路；转型为第三方医药物流服务企业，是国药的流程再造之路。
华润华源：进+存与送
华润华源的优势，体现在24000多个常规库存品种，和12亿常规库存，巨大的品种供应能力，能够满足终端80%以上的需求。华润华源的优势，还体现在平台经济的经营模式，平台模式与第三方医药物流极为接近，稍加优化就能够对接第三方医药物流，是全国向第三方医药物流跑步前进的运动员中，起跑速度最快的。
华润华源同样需要的是建立现代医药物流体系，实现“四个现代化”。
任何志存高远的医药流通企业，想按照传统合规的手法，同时做精进与销，做到1000亿元，几乎是不可能的。只有舍弃进与销，舍弃经营利润，舍弃经营差价，舍弃多年来形成的经营习惯，才有可能从纷繁的业务中解脱出来，才有可能实现千亿元规模。
美国康递纳：专注院内物流系统
康递纳发挥自身强大的信息整合能力，为医院提供院内物流系统，该系统减轻了医院管理药品的压力，加快了院内流通的效率，受到医院的信任和欢迎。该系统与公司的ERP对接，医院通过远程下达订单，康递纳实施医药商品的出库配送。
康递纳为医院住院处开发了自动摆药机，这个机器能精确地发放剂量正好的药品，并且自动传输到医院的结账系统，减少了院内医药商品库存和资金占用。
康递纳为医院外科开发了成套的无菌包装手术器材，根据手术的不同，准备的手术器材一应俱全，外科医生远程提前挑选预定，不再担心失误和变数。
通过以上服务所产生的经营利润，ERP系统自动结算到供应商账户上。康递纳的年配送额高达985亿美元，占据世界500强的重要一席。
提供第三方医药物流服务企业，需要放弃经营利润，不能挖服务对象的墙角，不能剽窃服务对象的利润品种，不能争夺服务对象的下游客户。说来容易，做到很难，如何做到，则需要树立现代服务理念。
败在尚“大”
作为第三方医药物流企业，必须舍弃规模大跃进，现阶段如果单纯地追求千亿元的规模效应，而没有切切实实地做好发展第三方物流的基础要素，只会令企业陷入不健康的发展方式而难以持续。
2011年5月，商务部发布《全国药品流通行业发展规划纲要（2011~2015年）》，提出到2015年，形成1~3家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团，20家年销售额过百亿元的区域性药品流通企业。
在规划纲要的引领下，医药流通企业纷纷加大兼并重组力度，一时间狼烟四起。全国百强药品批发企业市场占有率从2009年的70％提高到2011年的85％。
2011年，中国医药集团实现医药商业营业收入超过1100亿元，成为我国首家医药商业营业收入超千亿元的医药健康产业集团。2003~2011年，中国医药集团营业收入年平均增幅33％，总资产年平均增幅35％，目前已拥有覆盖全国31个省、自治区、直辖市的医药流通配送网络和30个配送中心及生产基地。
2010年3月，上实集团和上药集团完成资产重组，成为A股市场市值最大、覆盖全产业链的大型医药类上市公司。2011年5月，上药在中国香港联交所主板挂牌上市，成为内地首家Ａ＋Ｈ大型医药上市公司，上海医药A+H股发行股份总数达到26.9亿股。
表面看起来，规划纲要仿佛是春风，多、小、散、乱的中国医药流通行业，彷如一夜之间形势一片大好。但究其实质，并非这些企业一夜之间赶超了发达国家，只是通过资本充足、兼并和更名，合并财务报表，实现了账面上的千亿元。
作为有志发展第三方物流的医药流通企业，必须冷静认识到千亿元与现代医药物流的辩证关系：率先实现了千亿元的全国性大型医药物流企业，前后是否发生了质的飞跃；是否具备了与美国、日本、德国等发达国家千亿元医药流通企业同等的技术和管理；是否具备了国际一流水平的竞争力。
全国规划发布后，商务部指导各地制定本地行业发展规划，加强行业基础建设，开展医药物流延伸示范工程，采取多种手段调整行业结构，引导药品流通企业开展集约化、规模化经营，提高行业集中度和现代化水平。
超千亿元只是表象，本质是建立现代医药物流体系。只有通过建立现代医药物流体系，实现的超千亿元规模，才是健康的，才是可持续的。否则只追求千亿元的规模，就是医药流通行业的一次大跃进，是不切合实际的行为。
如果仅仅突破超千亿元规模，看起来体量惊人，实不过是浮肿的病人，随时有可能不堪一击。
国药、华润、上药等医药流通行业的领头企业，有责任致力于现代化建设，建立现代医药物流体系，实现中国特色的信息系统现代化、物流体系现代化、经营模式现代化、储运技术现代化；有责任建立第三方医药物流模式，成为全国制药企业的配送部，成为全国医药流通企业的储运部，成为公立医院的信息部，成为药监局的监管平台，成为税务局的代扣代缴平台，成为各类代理商的货款票服务平台。
在现代医药物流的基础上，通过第三方医药物流平台建设，踏踏实实、一步一个脚印，自然而然就可以实现千亿元规模。这样的千亿元规模才是可持续的，才是强大的，才具有国际竞争力。即使一时半会不能达到千亿元，那也只不过就是时间问题而已。