按照《老子》的哲学观，不论是支持并购论，还是反对并购论，只要提出来，这个观点基本上就是错了。对医药流通行业的并购行为，多年来笔者一直持保守观点，多次行文告诫风险，劝谏资本蛰伏。其主要理由有三：政策环境不明朗、赢利模式不确定、自身管理能力跟不上。
有企业说，正因为有众多不利因素，才是扩张并购的好时机。可以通过廉价的估值，赢得区位战略优势和规模优势，建设全国性市场网络，承担政府关于医药流通变革的使命。
诚然，百说不如一练。近三年来，医药流通行业的并购十分抢眼，并购价格普遍不低，有的甚至高得惊人。在并购案的背后，是商业企业规模的快速增长，是行业集中度的快速积聚，还有向集约化目标的逐渐靠拢，各方面——从企业到政府可谓政绩斐然。
撇开政绩不说，翻看那些被并购企业如今的状况，一般呈“三变三不变；三升三下降”的特征。所谓“三变”就是企业名号更换了、董事会成员更换了、财务总监更换了；“三不变”是企业总经理不变、经营业务不变、管理方式不变；“三升”指的是一方面并购之初现金流突然增加，但很快被沉淀到市场；另一方面是管理成本持续上升；第三方面是决策的复杂程度在不断上升。另外，也有三方面呈下降趋势：一是企业实际赢利开始下降；二是团队的稳定性下降；三是和主要客户的关系在下降。
“早餐吃一个馒头还要慢慢消化，更何况是将一个新企业整合到集团之中，开始时出现这样或那样的问题是难免的。” 面对出现的问题，在一些运营管理会议上，集团领导总会从认识的角度上对公司上下如是疏导。但从养生学的角度看，鲸吞消化是有条件的，起码，你吃的东西大小软硬，要和自身条件相适应，也就是说食物能否被消化是有特定逻辑的，企业并购也如是。在并购之前，需要冷静考量企业的并购理由和承受能力，比如，你是为了政治目的还是为了经营目标去并购？当前医药流通市场环境是否适合大规模扩张？并购后是否有“猛士兮守四方”？是否有真正的管理经验和赢利模式可以输出？如此等等，否则出现某个问题都可要命！
不是吗？为政治目的去并购而最终断送企业前途的，已早有前车之鉴。先别说跨越式发展或者承担国家使命，企业最重要的是活命。在国家《宪法》定义下的企业，即使你是国有，亦或是上市企业，资金也不会永无止境地增添，也难以实现用权力无限制地给你市场机会。无论并购扩张的速度多么惊人，掌声落幕后，晚餐桌上还得有米，日子还得自己过。当前的医药流通市场环境似乎有了宏伟的蓝图，但地方政策还多数摇摆不定，左手行政右手市场，如猜硬币似的摇来摇去，企业运营模式难以打造；加上终端医疗体系行政化、医药流通半市场化、生产制造市场化的尴尬现状，客户维护手段在阳光和灰色地带之间穿行，给并购后的企业管理埋藏了巨大的隐患。
无疑，当下正是一个改革的转折时期，《政治经济学》部分章节的定义还在争论和商讨之中，市场化和行政化在医疗体制改革议案中的界定还没争出高下，政策之路还在大修，车辙的深浅还看不清楚，作为医药流通企业，如何创建企业的商业运营模式？
有战略投资机构分析说，国家医疗体制改革的大方向是明确的，统一和集约是必然趋势，企业通过暂时的亏损可以挤跨竞争对手，惟有跑马圈地才有地，未来才有可能凭借规模和一体化制胜。
佛说：一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。企业的发展其根本还是要靠利润和可持续的赢利能力。医药流通市场不是中国医药行业的专署市场，在信息化和科技快速发展的时代，她将成为流通行业相互贯通、共同分享的市场；在国际化和资本化的时代，她将成为全球流通行业相互融合、共同服务的市场。历史已经证明，靠封闭是解决不了当前医药流通行业诸多矛盾的，权力也没有能力持续左右市场行为。随着医疗市场的开放、政策的逐步明晰，效率和质量的自我修正机制将会重新成为医药流通市场的主导力量。
有事实证明，并购是企业成长为大企业的重要路径之一；同时，有更多事实证明，并购也是大企业快速走向衰亡的主要原因。并购本无对错之分，关键在于，作为并购主体，你是否在因时量力而为！
对医药流通行业的并购行为，多年来笔者一直持保守观点，并多次行文告诫风险，劝谏资本蛰伏。其主要理由有三：政策环境不明朗、赢利模式不确定、自身管理能力跟不上。